«Если человек не хочет стать миллионером, мне с ним скучно говорить»

Основные задачи собственника бизнеса — мотивировать людей, вдохновлять их новыми проектами, генерировать идеи, а также нести в целом риски по своему бизнесу. Я всегда лично встречаюсь с предпринимателем, который хочет купить франшизу на наш ресторан, чтобы понять, есть ли у него потенциал. Бывает и так, что мы отбираем права на марку, правда, в последнее время все реже. Например, один обладатель мастер-франшизы на город не хотел развивать сеть — ему хватало одной точки. Другой не слушал наших указаний: не так поставил технологическую линию, не так списывал продукты, ему все маржи не хватало. В итоге я выделил для себя несколько признаков людей, которым стоит давать франшизу, — признаков настоящих предпринимателей.

Готовность заниматься бизнесом

Есть люди, которые ждут от франчайзинга большего, чем он может дать, — думают, что от них требуется лишь вложить деньги, а бизнес построит кто-то другой. Иногда со мной встречаются посредники, говорят: вот есть человек с деньгами, условно, нефтяник, хочет купить бизнес для ребенка. Спрашиваю, где сам ребенок. Оказывается, учится за границей. Отказываю — мне нужен человек, который сам хочет заниматься бизнесом.

Опыт

Хорошо, когда у потенциального франчайзи есть опыт в торговле или каком-то другом бизнесе и он просто хочет строить что-то более масштабное. Такие предприниматели очень практичны — они просчитывают, что проще купить франшизу, чем самому прорабатывать концепцию ресторана. А потом, набравшись опыта, иногда начинают параллельно запускать собственные концепции, понимая, что капитализация может расти в обоих вариантах.

Мотивация

Побеждает тот, у кого горят глаза. Всегда пытаюсь понять, что человека мотивирует, что им движет. Иногда бывает, приходят молодые, но очень упорные. Если человек не хочет стать миллионером, мне с ним будет скучно говорить — неамбициозные ничего не достигают.

Структурное мышление

Оцениваю, насколько структурированно говорит кандидат, по делу ли. Если сам не знает, чего хочет, трудно разговаривать. Некоторые заявляют: «Я открою в течение года 50 точек». Спрашиваю, а с чего вдруг именно столько, где людей возьмешь, готов ли в маркетинг вкладывать?

Принципы

У человека должен быть стержень, какие-то свои принципы. Что это значит? У меня бы не было сегодня ресторанного холдинга, если бы я 15 лет назад не пошел на принцип. Я тогда владел бизнесом, связанным с импортом-экспортом, — продуктовыми складами и дистрибуцией в 800 точек по Москве. Я знал уже, как надо деньги зарабатывать. Хотелось чего-то более цивильного, сетевого.

Думал сначала про магазины, потом решил все-таки рестораны открывать. Выбрали с братом франшизу Sbarro. Мне тогда было 22 года, деньги были, но было трудно доказать американцам, что нам можно доверить марку. Уговорил в итоге. В первую точку — возле «трех вокзалов» в Москве — мы вложили $2 млн: все в мраморе, помпезно; сейчас мы на той же площади делаем рестораны в четыре раза дешевле. А тут кризис 1998 года. У нас же все в валюте. «Данкин Донатс» бизнес свернул, «Пицца Хат» ушла. Кто я в сравнении с ними? Тогда совсем «чайник» был в ресторанном бизнесе, а партнеры, у которых можно проконсультироваться, за океаном. Но я сказал себе, что из этого бизнеса не уйду. То ли принцип, то ли гордость. Мы вторую точку открыли в декабре 1998 года в «Манеже». Потерял тогда много денег, ежемесячно $200 000-300 000 докладывал в бизнес из своего кармана: мы пиццу, у которой себестоимость $2, вынуждены были продавать по 60 центов.

Сотрудники, видя, что я каждый день в ресторане и сам во все вникаю, за дело болею, сами подошли: можем, пока трудно, без зарплаты работать, мы понимаем, какая ситуация сейчас. Энтузиазм тогда у всех был какой-то. Я искал выходы, больше стали местные продукты использовать, клиентов больше слушать. И мы тогда выжили. Как я считаю, именно благодаря своей твердости и железной воле.