Как решить основную проблему семейных компаний — передачу управления следующему поколению

Во всех семейных компаниях семья-учредитель имеет существенную долю в бизнесе, а один или несколько родственников или членов семьи занимают ключевые руководящие позиции. В семейных фирмах на карту поставлены как интересы дела, так и родственные отношения.

В России в отличие от западноевропейских стран пока не так много примеров успешного семейного бизнеса, особенно среднего и крупного. Исторически в России женщины в меньшей степени вовлечены в бизнес и больше ориентированы на семью. Для нашей культуры более типична ситуация, когда мужья пытаются ограничить участие второй половины в бизнесе с точки зрения управления рисками потери активов, раздела имущества в случае развода. Бывает, что муж теряет работу и временно приходит в компанию жены, чтобы занять себя на некоторое время, но это скорее исключение — так сказать, не от хорошей жизни. Наиболее распространены случаи, когда бизнесмен открывает своей супруге так называемый side-бизнес, например салон красоты, дизайн-агентство и пр.

Одна из основных проблем семейных компаний — передача управления бизнесом последующему поколению. На случай, если что-то случится с предпринимателем, должен существовать кто-то, предусматривающий решение как юридических, так и общеуправленческих вопросов и позволяющий бизнесу функционировать в прежнем ключе, сохранить преемственность управления и передать состояние наследникам.

Внушительное число семейных компаний — свыше четверти (по данным исследования, проведенного PwC среди 1600 семейных фирм в России и за рубежом), а на быстроразвивающихся рынках почти половина — скорее всего, поменяет собственников в течение ближайших пяти лет, при этом лишь чуть более половины из них останутся в собственности семей. И однако почти у половины опрошенных отсутствуют планы обеспечения преемственности поколений. Даже среди тех, у кого такие планы есть, только 50% определились с претендентом на должность будущего руководителя.

Вдобавок большинство семейных компаний, участвовавших в исследовании, не готовы к ситуациям внезапной и непредвиденной смены собственника. Например, у 44% не разработаны процедуры выкупа акций в случае недееспособности или смерти акционеров.

Сейчас и в России мы наблюдаем активное развитие семейных бизнесов с участием детей предпринимателей. Все большее количество предпринимателей осознают, что необходимо как можно раньше вводить своих детей в курс дела, чтобы бизнес не свалился на молодое поколение как снег на голову, чтобы они имели возможность пройти как можно больше ступеней в бизнес-иерархии для того, чтобы постичь все тонкости управления с самого начала.

Вот шесть советов тем, кто хочет подготовить себе достойного преемника.

Создайте защищенную структуру собственности и управления

Большинство предпринимателей в России владеют своим семейным бизнесом напрямую либо через доверенных лиц — это неэффективный и незащищенный метод владения. Желательно структурировать владение семейным бизнесом с использованием персонального холдингового механизма (это может быть, например, иностранный холдинг, траст, частный фонд. — Forbes.ru). Этот механизм позволит планировать вопросы наследования и передачи активов последующим поколениям практически в любой необходимой конфигурации с учетом конкретной семейной ситуации.

Готовьте сани летом

Необходимо заранее начать обучение определенных членов семьи либо доверенных лиц работе в семейном бизнесе. Например, будущих преемников можно еще в момент получения высшего образования подключить к работе с международными консультантами либо отправить работать в международную консалтинговую фирму, чтобы они получили четкое представление о принципах ведения бизнеса. Степень MBA, полученная в престижном университете, будет также очень полезна для занятия руководящей позиции.

Поставьте семье диагноз

Очень важно учитывать личностные качества и мотивацию потенциальных преемников для определения направления в семейном бизнесе, которое бы максимально соответствовало пожеланиям самих преемников. Необходимо провести так называемую диагностику семейных ресурсов и определить, кто из членов семьи обладает «предпринимательской жилкой», кто хотел бы заниматься творчеством или искусством, кто благотворительностью, а кто бизнесом. По результатам этой диагностики можно выработать гибкое распределение ролей для членов семьи в бизнесе и иных направлениях семейной деятельности, что позволит обеспечить максимальную эффективность работы каждого члена семьи.

Разработайте семейную конституцию

Четко сформулируйте «клановые, династические» цели и задачи в отдельном документе — «Семейной конституции». Это позволит избежать споров между преемниками в будущем об их обязанностях и ролях в семейном бизнесе. В «Семейной конституции» также может быть определен круг бенефициаров бизнеса и механизм преемственности с учетом пожеланий членов семьи. В «Семейной конституции», как правило, прописываются основные принципы ведения бизнеса, принципы наделения бенефициаров правами получения информации по контролю и управлению активами, полномочия членов семьи в управлении бизнесом и прочее. Не забудьте только, что «Семейная конституция» не будет рассматриваться в качестве юридически обязывающего документа для членов семьи. Для реализации положений, отраженных в «Семейной конституции», нужны отдельные юридические механизмы.

Управляйте рисками

Желательно выстроить систему сдержек и противовесов, чтобы у конкретного преемника не было безграничных прав по управлению каким-либо сегментом семейного бизнеса. Необходимо, чтобы на разных уровнях были созданы наблюдательные органы с участием, например, независимых лиц с высокой профессиональной квалификацией, которые могли бы исправлять ошибки преемника.

Диверсифицируйтесь

Популярное среди предпринимателей выражение «не держать все яйца в одной корзине» достаточно точно описывает принцип диверсификации. Собственникам надо заранее задуматься о том, что в случае, если какое-то из направлений бизнеса станет убыточным либо вообще будет утрачено по различным причинам, должны быть альтернативные инвестиции, поддерживающие семью «на плаву». Инвестиции должны быть сделаны в активы различного профиля, желательно в разных странах и с разной степенью риска и доходности.

В подготовке статьи участвовал Эдуард Новоселов, старший менеджер практики PwC по оказанию услуг частным компаниям