Бизнес в поиске спокойствия: как избежать управленческих рисков с точки зрения юриста

Договариваемся и фиксируем

За последние пару лет активы ряда иностранных компаний перешли в собственность российского менеджмента. Многие управленцы, оказавшись в положении «бизнесменами поневоле», столкнулись с проблемой перехода от позиции топ-менеджера в крупной компании — когда все процессы прописаны, задачи понятны, тылы обеспечены — к статусу совладельца, которому нужно настраивать все процессы практически заново. И эти изменения в бизнес-среде вновь подтвердили странную закономерность: предприниматели, начиная серьезные бизнес-проекты, не всегда думают о том, чтобы официально оформить партнерские отношения.

Удивительная практика: в обычном договоре поставки (зачастую единоразовой), четко обозначаются цена, ответственность, сроки и т. д., а договор между бизнес-партнерами, собирающимися вместе свернуть горы, может быть даже не оформлен. Одна из главных и, можно сказать, классических ошибок молодого бизнеса — отсутствие четких договоренностей на бумаге. Эта проблема может затрагивать и опытный крупный бизнес, за исключением корпораций и других форм крупного институционального бизнеса. Там акционеры давно осознали необходимость фиксировать правила игры со всеми нюансами в письменной форме. Но в малом и среднем бизнесе, по нашим наблюдениям, доминирующий подход противоположный: детально договариваться с партнерами необязательно, и все надежды возлагаются на «сложившиеся отношения».

Из практики мы видим, что чаще всего бизнесы перестают функционировать именно из-за корпоративных конфликтов (как открытых и очевидных, так и тлеющих внутри компании и убивающих ее будущее), потому что в самом начале не были определены четкие границы и правила игры. Иными словами, экономия на юристах на стадии создания бизнеса и выработки правил его ведения может привести к огромным убыткам и даже потере бизнеса в будущем. 

Для эффективного управления юридическими рисками, связанными с любыми совместными активами, нужно четко определить механизмы принятия решений и действия в случае возникновения конфликта, парализующего работу компании, включая возможности выкупа долей одним из партнеров. Важно заранее проработать ясные и справедливые критерии оценки стоимости таких долей. Необходимо выстроить подходы к распределению прибыли и финансированию убытков. В отношении работников следует разработать мотивационные программы, минимизирующие вероятность конфликтов и способствующие удержанию персонала. И все это, конечно, следует описать в договоре. Это сложно, это иногда долго, это требует переговоров, но следует сделать, чтобы не потерять все.  

Человеческий фактор

Конфликт в компании — это не всегда спор акционеров. Конфликты можно разделить на два типа: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные конфликты между собственниками чаще всего связаны с конкуренцией, признанием или властью, а также различиями во взглядах и ценностях. Вертикальные конфликты случаются между различными уровнями менеджмента и могут быть вызваны несоответствием ожиданий и требований, проблемами в коммуникации или недовольством подчиненных отношением их руководителей. Важно создать эффективную систему управления конфликтами и обеспечить обучение сотрудников навыкам работы в спорных ситуациях. Сохранение мирной атмосферы в коллективе поможет избежать серьезных последствий для бизнеса и сохранить работоспособность компании. 

У любой компании есть не только партнеры и контрагенты, но и конкуренты. Каждый бизнес можно сравнить с крепостью, приоткрывая ворота которой вы запускаете человека, он может быть как лояльным к компании, так и «засланным казачком», потенциальным агентом влияния и шпионом. Наем сотрудника — это всегда определенный риск, который возрастает вместе со значимостью занимаемой должности. С другой стороны, если так рассуждать, становится очевидно, что тогда ни один бизнес не сможет развиться. Поэтому необходимо этот риск предупредить, в том числе и юридически: максимально четко описать бизнес-процессы внутри компании и закрепить их в локальных нормативных актах. Так новый сотрудник получит лишь тот объем информации и те допуски, которые непосредственно необходимы ему для осуществления своих должностных обязанностей. Компания, где информация циркулирует неограниченно, а бизнес-процессы управляются в ручном режиме — руководителем с его личными симпатиями или антипатиями, — может быть уязвима. 

В любой сфере происходит определенная текучесть кадров, фактически уход сотрудника — это потеря определенной информации. Традиционные во многих юрисдикциях конструкции, связанные с так называемыми non-solicit и non-compete (не конкурировать и не переманивать), в России, к сожалению, пока не везде работают. Но есть альтернативные механизмы. В основном они связаны с введением в компании режима коммерческой тайны, порядком допусков к ней и установлением разумных санкций за нарушение этих правил, в том числе после прекращения трудового договора. Запретить уход топ-менеджера к конкуренту практически нельзя. Но если удастся доказать, что у конкурента он раскрывает конфиденциальную информацию, полученную в вашей компании, то есть определенные шансы привлечь к ответственности такого перебежчика.

Проработать этот вопрос можно на превентивном уровне. Одна из задач юристов, работающих в сфере обращения данных и информации, — это помощь компаниям в грамотном введении режима коммерческой тайны, режима конфиденциальной информации. Во-первых, таким образом достигается безопасный выход сотрудника из компании. Во-вторых, нормативные акты могут быть использованы как база для санкций перешедшего сотрудника.

Но стоит помнить, что проработка и документирование — не панацея. Тот, кто хочет действовать хитростью, сумеет обойти ограничения. Тот, кто обижен и готов мстить, сможет поломать любые хорошо налаженные процессы. Правильная кадровая политика, нацеленная на создание системы из «осознанных личностей», — это отбор, мотивация и удержание персонала, эффективно сочетающие корпоративные и личные интересы. Воспитание лояльности у сотрудника — задача корпоративной культуры и всего коллектива компании.

Диалог с регулятором

Функционирование бизнеса невозможно без взаимодействия с государством, его регулирующей и контролирующей функциями. С одной стороны, тут вроде бы все очевидно и отработано многолетней практикой, с другой — год за годом повторяются одни и те же ошибки у бизнеса. Самой распространенной из них является фактический отказ значительной части бизнеса от правильной и заблаговременной подготовки к диалогу с государственными органами, от того, что называют «комплаенс». 

Юридический комплаенс — это как профилактика здоровья. Вроде бы необходимо, но кажется излишним. Зачем идти на осмотр к врачу, если пока ничего не болит? Аналогичное мнение встречается и в бизнес-среде, и последствия такой позиции хорошо известны. Контакты с государством неизбежны, спорные ситуации приходится решать вместе с юристами, однако практика показывает, что гораздо лучше с теми же юристами провести домашнюю работу по прогнозированию рисков и настройке процессов до того, как такие риски реализуются. Несмотря на все страшилки, которые распространяются в обществе, в большинстве случаев диалог между подготовленным бизнесом и регуляторами проходит в разумной плоскости. 

Да, сейчас мы ежедневно сталкиваемся с новыми экономическими вызовами и, как следствие, с новым срочным регулированием со стороны государства и новыми креативными действиями его органов. Значит ли это, что подготовка бесполезна и риски непредсказуемы? Однозначно нет. Базовые подходы не меняются, и здоровый бизнес, реализующий не на словах, а не деле стратегию «антихрупкости», в том числе и в вопросах юридического обеспечения своей деятельности, может успешно противостоять и современным вызовам.    

Предугадывание рисков и страховка от них — это обретение уверенности на выбранном пути, а обязанность хорошего юриста — обеспечить своему клиенту спокойствие. Предпринимателю важно быть готовым к любым возможным ситуациям и быстро реагировать на них.  А лучше — реагировать до их наступления.