Энтузиасты и прожектор: как устроен внутренний аудит в крупной компании
Вчера был трэвел, сегодня —разработка игр
— Еще недавно вы занимались нейротехнологиями в Центре компетенций Национальной технологической инициативы. Какая связь с внутренним аудитом?
— На первый взгляд, ее нет. Я руководил медтех-проектами, мы создавали VR-тренажеры для реабилитации пациентов после инсульта. Постоянно узнавали и изобретали что-то новое. Например, мы собрали программно-аппаратный комплекс для восстановления функций рук. Эта работа давала мне много внутренней мотивации. Как-то раз я пришел в реабилитационный центр, думал, надену на какую-нибудь бабушку костюм биологической обратной связи, виртуальный шлем и буду ей все объяснять. А оказалось, я пришел к 14-летнему парню. Так я узнал, что инсульты случаются не только у взрослых. За две недели занятий с нашим комплексом парню удалось достичь результатов, на которые у пациентов с аналогичными проблемами, но без нашего тренажера уходило полгода.
В медтех-стартапах масштаб процессов относительно небольшой, поэтому в 2023 году я захотел попробовать себя в большой компании. Когда моим резюме заинтересовались в МТС, сначала я засомневался, ведь у меня в резюме ни разу не упоминается слово «аудит». Но у меня было понимание процессов, умение анализировать их и настраивать. Я прошел несколько этапов собеседований и оказался здесь.
— У МТС множество направлений и продуктов, от телекоммуникационных и финтех-услуг до развлекательного контента и облачных сервисов. Вы занимаетесь каким-то конкретным сегментом?
— Я занимаюсь внутренним аудитом всех процессов МТС. Возможно, звучит пугающе, но это большой плюс профессии. Из раза в раз тебе дают разобраться в новом бизнесе. Например, нужно провести аудит тревел-бизнеса. Сначала ты читаешь книжки, смотришь, как это устроено. Потом общаешься с менеджментом, задаешь общие вопросы. Как правило, у нас есть набор индикаторов риска и набор ключевых метрик продукта. Если продукт из квартала в квартал не выполняет своих планов, нам нужно распутать клубок и понять, в чем проблема.
Когда мы находим проблему, делаем отчет, рассказываем, что доработать, что переделать. В другой месяц тебе говорят: «Теперь нужно разбираться в геймдев-бизнесе (от англ. game development — разработка игр. — Прим. ред.)». То есть вчера был тревел, сегодня — разработка игр.
— Как вы понимаете, что продукт или процесс требует аудита?
— У нас есть годовой план, который составляем, опираясь на несколько источников информации. Первый — это интервью с топ-менеджментом компании. Руководители обычно знают о реальных и потенциальных проблемах своих или смежных подразделений. Потом мы смотрим на индикаторы риска и показатели — не только финансовые, но и нефинансовые, например выполнение и невыполнение задач, индекс удовлетворенности потребителей, скорость процессов, количество ошибок платежного модуля. После каждого аудита мы пытаемся вынести какое-то дополнительное знание, новый индикатор риска для конкретной группы продуктов.
В планировании нам помогает и наша «вселенная аудита» — мастер-файл, где отображаются все процессы всех уровней и степень их покрытия аудитом. Некоторые направления, например закупки, чаще требуют проверки.
— Какую проблему может выявить внутренний аудит?
— Например, манипуляцию метрикой, когда не получается добиться желаемого результата, но появился другой, вроде бы положительный результат. Допустим, нужно было повышать индекс потребительской лояльности, а получилось поднять выручку. Проблема ли это? Да. Если так происходит два-три раза подряд, индекс потребительской лояльности может упасть, начнут уходить старые и, как правило, самые прибыльные когорты пользователей.
— В чем драйв вашей нынешней профессии?
— Внутренний аудит дает колоссальную экспертизу и очень большую насмотренность. Я расту как профессионал и отлично себя чувствую в крупной экосистеме. Аудит всегда связан с интересными задачами и моментами. Например, у нас есть продукт, от работы которого зависит достижение целевых показателей множества других продуктов и бизнесов. Запросов к нему всегда очень много, поэтому раньше команда продукта ориентировалась только на узкие квартальные цели, игнорируя или перенося на другой квартал остальные. Частые отказы портили его репутацию и кросс-взаимодействие в экосистеме и в долгосрочной перспективе могли привести к большим проблемам. Мы придумали для него прозрачную систему приоритизации задач, которая позволила уйти от системы линейного планирования в сторону учета требований сторонних приоритетных требований бизнес-вертикалей. Наше решение облегчило работу большой команде — такие результаты очень драйвят.
«Отсутствие жестких рамок позволило собрать команду заряженных на положительные изменения людей»
— С каким бэкграундом вы пришли в МТС?
— Три года назад я занималась управлением качеством в небольшой компании — системном интеграторе. В ее портфеле, как и у МТС, были цифровые продукты и поддержка операторских сетей, поэтому рынок был мне знаком. А моя работа включала и оценку рисков, и анализ внутренних бизнес-процессов, и внутренний аудит в том числе. Переход в МТС стал логичным продолжением моего развития — в компанию с гораздо большим оборотом, портфелем продуктов, позицией на рынке и принципиально иным уровнем аудита.
— Что вы имеете в виду под принципиально иным уровнем?
— Во многих компаниях внутренний аудит проверяет соответствие стандартам. Это ежегодный повторяющийся трек: нужно проверить определенные пункты и удостовериться, что компания обеспечивает соответствие требованиям для своего направления деятельности.
В МТС задачи шире, мы смотрим на продукт или на процесс в целом. Оцениваем, все ли сделано, чтобы проверяемый процесс приносил максимальную пользу бизнесу, клиенту, смежным подразделениям. Нет ли чего-то лишнего, бюрократических петель, которые мешают. Такой подход к внутреннему аудиту я встречаю впервые. Соответствие внутренним регламентам и стандартам мы тоже проверяем, но, выходя за эти границы, мы видим, как реализуется стратегия, стыкуются процессы — это очень воодушевляет. Для людей любопытных и энтузиастов отсутствие жестких рамок — значимый мотивационный фактор. На мой взгляд, это ключевое отличие, которое позволило собрать команду заряженных на положительные изменения людей.
— В чем заключается ваша работа?
— Внутренний аудит, как прожектор, освещает теневые зоны в компании в поиске проблематики. Не только результат, но и сам процесс крайне интригующий. Он похож на расследование запутанного преступления.
Сначала мы общаемся с владельцами процессов и с исполнителями. Так мы собираем первичную информацию о продукте, процессе или проекте, который нужно проверить.
Потом мы смотрим, как регулируется деятельность, насколько актуальна документация, какие есть законодательные ограничения и внутренние правила. Если мы видим существенный риск, то проверяем, какие митигирующие, то есть смягчающие последствия, мероприятия разработал высший менеджмент, насколько они эффективны, достаточно ли их. Ведь риск может быть связан не с тем, что случилось, а с недостаточностью действий для предстоящих вызовов.
Часто для проверки гипотез привлекается наш отдел аналитики. С его помощью мы можем оценить масштаб проблемы через статистические инструменты, либо спрогнозировать последствия. Например, можем сопоставить рост рынка и каких-то показателей компании. Можем посмотреть макроэкономические обзоры телекоммуникационной отрасли и сравнить с нашими показателями по трафику, покрытию, емкости сети. Также любой наш аудит включает проверку надежности информационных систем, поскольку сегодня они поддерживают все процессы в компании.
Если комплексная оценка выявила проблематику, то совместно с владельцами бизнес-процессов мы вырабатываем план необходимых мероприятий. Мы можем рекомендовать выйти на согласование дополнительного бюджета, если это необходимо, дать владельцу процесса обоснование для старта инициатив по развитию своего процесса или продукта, либо, наоборот, устранить дублирующие функции, синхронизировать работу с другими подразделениями, сформировать долгосрочное или комплексное видение своего направления, изменить мотивационные показатели. Выработав план мероприятий, мы фиксируем его в виде обязательного поручения и контролируем его исполнение.
— Почему в вашей команде аудиторы не распределяются по направлениям?
— Так удобнее планировать аудиты, к тому же в этом наша ценность: каждый накапливает опыт из разных областей. Мы регулярно делимся друг с другом результатами работы. А руководитель каждой проверки компонует группу из разных специалистов — в зависимости от масштаба проверки в нее входит от трех до 10 человек. Так мы постоянно опыляем друг друга знаниями и компетенциями.
— Всегда ли сотрудники компании готовы участвовать в проверке их работы?
— Мы с самого начала стараемся донести, что аудит проводится не в отношении исполнителя или руководителя, а в отношении процессов и продуктов. Если пришел аудит, не нужно пугаться и прятаться. Наоборот, он дает возможность реализовать то, что раньше не получалось. Все мероприятия проходят много итераций согласований с владельцем процесса, и вместе с ним мы докладываем о результатах руководству. Меня больше всего радует, когда владельцы процессов, с которыми мы прошли огонь и воду, ссорились и мирились, потом говорят: «А получилось классно! Мероприятия помогают».
— Есть ли сейчас в работе интересный проект?
— Сейчас мы проводим аудит биллинга — это система тарификации и взаиморасчета с клиентом за услуги. Информационные системы МТС сегодня перестраиваются в платформы. Этот процесс переживает и биллинг. Платформы позволяют унифицировать и упростить процессы и информационные системы, работать не только с услугами связи, но и с различными цифровыми продуктами. В аудите биллинга мы смотрели, насколько эффективно идет трансформация, насколько синхронизирована работа команд. Завершая проверку, мы очень надеемся, что результаты позволят ускорить процесс, сэкономить ресурсы и достичь планового результата.
— Какие навыки и качества, помимо любопытства, необходимы аудитору в вашей команде?
— Хорошо, когда в аудит приходит специалист, знающий предметную область. В нашем случае хороши специалисты по телекоммуникациям или цифровым продуктам. Специалист в области финансов будет востребован в любом проекте.
Аудиторам всегда нужно больше всех, нужно влезть туда, куда другие не влезали, спросить о том, о чем другие не спрашивали, рассказать то, о чем другие молчали. Поэтому самое главное для нас — системный подход, умение анализировать и высокий уровень коммуникации.