Время смыслов: почему лидерский и командный капитал в бизнесе выходит на первый план

Компания, до октября этого года известная как Odgers Berndtson Russia, занимается поиском, оценкой и развитием руководителей высшего звена и управленческих команд с 2001 года. В том числе 15 лет под брендом международной сети, занимающейся executive search (с англ. методика подбора руководителей высшего звена — здесь и далее прим.ред.). Теперь она называется The Edgers. Ребрендинг связан с расширением портфеля услуг: добавились разработка и реализация стратегий роста и развития бизнесов и исследования систем компенсаций и мотиваций лидеров. О новых запросах клиентов, проблемах и перспективах российского бизнеса рассказывают Роман Тышковский, управляющий партнер The Edgers, Ирина Милехина, партнер практики TIMES («Технологии, информация, медиа, развлечения, спорт»), и Ринат Мухаметвалеев, партнер практики «Стратегический консалтинг».

Вы начинали с классического executive search, а с некоторых пор презентуете себя как компанию управленческого консалтинга. Ребрендинг связан именно с этим?

Роман Тышковский:  Да, верно. За последние 2,5 года, оказавшись в новых геополитических реалиях, мы стали очень активно развиваться и меняться. И довольно сильно расширили свой продуктовый портфель, понимая, что нашим клиентам нужны новые знания и услуги, помимо тех, которые мы уже к этому моменту давали. В результате мы вышли за границы бренда, сформировав портфель услуг, отличный от наших глобальных коллег. 

Какие клиентские запросы побудили вас расширять свою практику?

Роман Тышковский: В первую очередь они были связаны с уходом иностранных компаний с российских рынков и выкупом их активов. Эти активы управлялись определенным образом, который, как правило, определялся штаб-квартирой и далее адаптировался к российским реалиям. Когда ситуация поменялась, стало ясно, что не все топ-менеджеры были готовы быстро адаптироваться, что потребовало нового подхода к управлению и опоры на другие инструменты. Более того, возникла необходимость срочно перепридумать стратегии и сделать соответствующую перепрошивку компании. На рынке возник колоссальный кадровый голод по причине недостатка не столько людей, сколько компетенций. Потребность развивать топ-менеджеров — индивидуально и в команде, в привязке к новой стратегии и новым целям — стала жизненно необходимой. У нас резко вырос спрос на услугу executive development (с англ. удержание руководителей и развитие их компетенций ). Мы запустили executive strategy consulting (с англ. консалтинг по стратегии управления), помогая компаниям определить стратегические цели, а потом реализовывать проекты внутри новой стратегии. В результате на долю executive search стало приходиться не более 60% нашей выручки — притом что и на этом направлении мы существенно выросли. Многие наши клиенты нацелились выходить на рынки Ближнего Востока, Китая, Юго-Восточной Азии, Африки, Латинской Америки. А на многих из этих рынках присутствует Odgers Berndtson Global, и мы не имели права работать там в самостоятельном формате. Все эти вещи в совокупности привели нас к решению сменить бренд. За 15 лет сотрудничества с Odgers мы очень многому научились, трансформировали свой бизнес в соответствии с лучшими мировыми практиками executive search и, по договоренности с коллегами, останемся проводником этих практик в России. 

Ирина Милехина: Я бы добавила, что собственную стратегию мы начали перепридумывать после пандемии, когда осознали, что как бизнес хотим новых смыслов и нового роста. А изменение геополитического контекста ускорило эти изменения.

Какой смысл вы вложили в новое название?

Роман Тышковский: Английское слово edge означает «острие» и «преимущество». Мы показываем, что находимся на острие смыслов, технологий, помогаем клиентам, находясь на этом крае, заглянуть за некий горизонт, понять, что будет дальше. Поддерживать текущее состояние вещей компании, как правило, могут сами. Мы нужны тогда, когда есть запрос на изменения — на определенную трансформацию или, как мы говорим, управляемую эволюцию. Такую, которая даст новые преимущества, поможет удержать, укрепить и расширить свои позиции на рынке. А еще edge используется для обозначения гребня волны. И вот эта метафора, азарт, чувство полета и при этом взгляда за горизонт — это все то, с чем у нас ассоциируются наша компания и наше мастерство. 

Управляемая эволюция — как вы ее представляете? Если компании нужны быстрые перемены, то это не к вам? 

Роман Тышковский: Эволюция может идти с очень разной скоростью. Как с автомобилем: если за рулем сидит профессиональный водитель, то скорости в зависимости от ситуации будут разные, а контроль процесса один и тот же. В нашем определении слово «управляемая», то есть контролируемая, является, наверное, ключевым. Мы помогаем менеджменту и владельцам бизнеса управлять процессом перемен. Скорость они выбирают сами. Довольно часто на стратегических сессиях, которые ведет Ринат и его команда, мы даже помогаем клиенту ускоряться в этой эволюции. Вопрос лишь в необходимости. Бизнес разрушается, когда он не эволюционирует, но можно также вспомнить примеры, когда компании начинают излишне увлекаться трансформацией и вследствие этого тоже разрушаются.

Ринат Мухаметвалеев: Изменения — это всегда процесс. Эволюция как раз и подразумевает, что мы движемся от одной точки к другой, обеспечивая развитие. А революция — всегда слом чего-либо. Как революционно проводить изменения в компании, чтобы сохранить ее устойчивость, мне непонятно.

Роман Тышковский: Резкие, радикальные перемены — крайне рискованная ставка. Можно потерять людей, команду, а значит, потерять и бизнес. В постиндустриальном мире команда стала ключевым фактором. Мы это видим, когда к нам приходят собственники, которые приобрели «те самые» активы, смогли провести качественную сделку, но обнаружили: надо еще, чтобы команда готова была двигаться дальше и как минимум смогла обеспечить возврат на вложенный капитал. Почти все, с кем мы работаем, говорят, что хотят строить новый бизнес вдолгую. Да, было окно возможностей, но дальше нужно суметь в довольно быстро меняющемся окружении создать как очень четкие операционные модели, обеспечивающие высокую финансовую эффективность, так и мотивирующие смыслы. Даже у тех, кому сейчас за 30, есть очень большой запрос на смыслы, не говоря уже о более молодом поколении.

По вашим наблюдениям, какие стратегии, управленческие модели, смыслы сейчас необходимы? 

Ринат Мухаметвалеев: Очень долго компании жили в условиях, когда можно было разработать стратегию вначале на десять лет, потом на пять и последовательно ее внедрять, подбирая нужный персонал, ресурсы и так далее. Сейчас это не работает, поскольку изменение внешней среды и, соответственно, процесс стратегических корректировок становятся постоянными. Инструменты стратегического менеджмента уходят в регулярный менеджмент. Раньше стратегию вырабатывали акционеры и топы, а теперь в процесс вовлечены менеджеры на две — четыре позиции ниже генерального директора. Потому что если их не вовлечь, то, во-первых, много важной информации может потеряться, а во-вторых, вы просто можете не успеть стратегию развернуть, поскольку сразу придется делать маневры, за которые отвечают те самые уровни. 

Управляемая эволюция — это трансформация четырех контуров: самой стратегии, бизнес-моделей и инструментов, которые обеспечивают ее реализацию, трансформация управленческой команды, включая СЕО и акционеров, и корпоративной культуры, являющейся клеем для всех других составляющих. Если раньше большинство запросов касалось контуров 1 и 2, то сейчас стратегический менеджмент становится больше смысловым и командным. Потребность в смыслах драйвится как новым поколением, у которого базовые потребности удовлетворены, так и корпоративными долгожителями, уставшими от одних только бизнес-показателей. И у всех вопрос один и тот же: зачем мы здесь собрались, что мы делаем и как это соотносится с персональными целями и ценностями? Смысловая составляющая становится, с одной стороны, инструментом для удержания и развития топов, а с другой — для привлечения новых талантов. 

Насколько собственники компаний готовы к таким трансформациям? Это слишком отличается от того, чем и как они жили последние 20 лет…

Ринат Мухаметвалеев: Я бы выделил две группы готовности. Есть акционеры, которые трансформацией занимаются уже достаточно давно, имея планы по выходу из операционного бизнеса. И они много работают над корпоративным управлением и корпоративной культурой. А другая группа в очень интересной ситуации находится. Они мало чем занимались, но перемены последних лет побуждают их спешно искать выходы. Кто-то увлекается методологией Agile, кто-то идет в бережливое управление, кто-то — в бирюзовое. С моей точки зрения, это само по себе хорошо. Да, можно выбрать не вполне то, что нужно. Но это лучше, чем полное отсутствие управленческой парадигмы. 

Что такое эффективная команда сегодня? И каких компетенций не хватает лидерам, развивающим команды?

Ирина Милехина: Реальность требует, чтобы команды были не только исполнителями, но и соавторами стратегии, однако далеко не все готовы в полной мере брать на себя такую ответственность. Мы видим множество запросов как на вовлечение отдельных лидеров в формирование стратегии, так и на выстраивание командного взаимодействия, способного определить вектор развития компании, наметить стратегические кросс-функциональные проекты, создать пространство для реализации смыслов и каскадировать результаты этого взаимодействия на нижние уровни. Если нет стыковки целей и смыслов, то дальше будет сложно и удерживать, и нанимать, и заниматься развитием людей.

Роман Тышковский: Уоррен Баффет как-то сказал по поводу кризисов: «Когда начинается отлив, становится видно, кто купался голым». Так произошло в пандемию, когда вдруг выяснилось, что многие менеджеры не умеют управлять на уровне четких понятных задач, когда ты не общаешься с людьми повседневно и персонально. С другой стороны, не только в кризис — часто существует разрыв между тем, что лидеры умеют и что нужно бизнесу в текущий момент времени. В текущих реалиях топ-менеджерам не хватает гибкости в стратегии, качественной коммуникации со своей командой и умения дать им те смыслы, которые нужны. Способности быть для людей не боссом, а именно лидером. Не хватает работы с самим собой, чтобы успешно отвечать на вызовы времени и рынка. 

Вы говорили о кадровом голоде. Означает ли это, что менеджерская конкуренция в России невысокая?

Роман Тышковский: Да. Этим мы отличаемся как от Запада, так и от Востока. В Соединенных Штатах наблюдается огромный объем управленческих ресурсов. То же самое в Китае: есть большой выбор. В России вопрос выбора замыкается на очень небольшую линейку кандидатов. И это одна из причин высокого спроса на executive development — удержание имеющихся кадров, развитие и наращивание их компетенций. На одной недавней конференции гендиректор крупной ретейловой компании сказал: «На сегодня потеря способного сотрудника для нас чувствительнее, чем потеря клиента». Управление талантами всегда необходимо, даже когда все хорошо, а в текущем контексте становится важнейшим фактором успеха.

А если искать кандидатов в кругу предпринимателей, готовых сменить свой малый бизнес на ответственный пост в большом?

Ирина Милехина: Это вектор и тренд. Но здесь есть свои подводные камни, связанные не только с мотивацией, но и с отсутствием базовых компетенций по части строительства большой системы. Даже в успешно растущем среднем бизнесе не всякий сможет быть релевантным кандидатом для того, чтобы подключиться к изменениям в масштабе федеральной компании. Другое дело, когда у менеджера есть предпринимательский подход — тогда он способен формировать стратегию, собирать команду, находить ресурсы и действовать с целью максимизации финансовой прибыли для акционеров и смыслов — для команды. Вот на таких людей мы видим частый запрос.

Какие еще есть пути преодоления дефицита топ-кадров? Выращивать лидеров внутри компании?

Ирина Милехина: В первую очередь создавать смыслы. Проращивать и создавать ценности для сотрудников через обучение, вовлечение, способствование их росту. Второе — привлекать свежий взгляд, новые практики через внешние инструменты: консультационные советы, менторство, бизнес-клубы и так далее. 

Роман Тышковский: Добавлю, что решение может быть только комплексным. Оно проистекает из ответа на вопросы, сколько ты как собственник или СЕО платишь людям, за что платишь, как устроена в целом твоя система мотивации, насколько она конкурентоспособна, действительно ли твои менеджеры занимаются тем, чем хотят, могут и должны заниматься, фокусируешься ли ты на их сильных сторонах и насколько эти стороны отвечают задачам бизнеса. Если нужных людей на рынке нет, то надо развивать тех, кто внутри. Привлекать внешнюю экспертизу. Используя разные инструменты, компания достигнет гораздо большего эффекта, чем если будет делает что-то одно: только нанимать, только развивать, только повышать мотивацию. 

Какую роль в управленческой трансформации играет информационная прозрачность?

Ринат Мухаметвалеев: Прозрачность повышает инициативность: люди знают, что вот это в компании приветствуется, и понимают, куда им свою инициативу направлять. Управление информационным полем вообще выводит менеджмент на принципиально новый уровень. Это мощнейший инструмент создания смыслов, а также транслирования их за пределы своих организаций. 

Ваша собственная модель бизнеса — она тоже трансформируется?

Роман Тышковский: Поскольку меняется запрос к услуге executive search, то и сама она обязана меняться. Как теперь верифицировать потенциал кандидата? Что должна делать компания, чтобы после его выхода он оказался успешен? Как не просто подбирать способных людей, а собирать сильные команды? Поэтому мы обдумываем и уже проводим определенную реинкарнацию или переосмысление того бизнеса, который долгое время для нас был ключевым. Мы говорили здесь про стратегический консалтинг — о том, зачем и как заглядывать за горизонт. И к себе нужно точно так же относиться. Мы хотим быть в числе тех компаний, которые создают смыслы — в executive search, консалтинге, исследованиях и так далее. Развивая своих клиентов, мы меняемся сами. Привлекаем новых людей: по числу сотрудников мы выросли за три года в два раза — сейчас у нас в штате 70 человек, не считая нескольких десятков внешних экспертов. 

Получается, вы рекомендуете управляемую эволюцию, потому что сами ее проводите?

Роман Тышковский: Конечно. Один из наших принципов: мы не предлагаем то, что сами для себя не делаем. К примеру, изначально мы пригласили Рината как специалиста, который поможет нам трансформировать свой бизнес. У него за плечами более 20 лет на ключевых позициях в крупных компаниях. Сейчас он партнер практики «Стратегический консалтинг». Мы меняем свой бизнес не только вследствие внешних вызовов, но и потому, что у нас есть высокая степень любознательности и стремление улучшать, а не просто удовлетворяться тем, что мы делаем. Исследовать, попробовать на себе, предложить кому-то из клиентов и развивать далее — это наш путь и вклад в изменение к лучшему той среды, в которой мы живем и работаем.

А что еще отличает вашу команду от других?

Роман Тышковский: Мы в Odgers Berndtson и теперь в The Edgers были и остаемся не просто компанией, а сообществом ярких и талантливых личностей, объединенных общими ценностями и стремлением к постоянному развитию. У нас работают люди с самыми разными бэкграундами: от выпускников ведущих вузов до химиков, математиков и даже бывших врачей скорой помощи, которые привносят уникальный опыт и свежий взгляд на решение задач. Нам действительно «важно, с кем». При этом мы ценим в людях не внешние атрибуты, а глубину мышления и искренность. Мы не просто работаем, мы проживаем сообща целую жизнь — собираемся в книжном клубе и обсуждаем литературу, устраиваем совместные походы в горы и дискуссионные вечера. Попасть в команду непросто, но те, кто к нам присоединяется, переживают настоящую трансформацию, обретая навыки и опыт, которые делают их лидерами и настоящими экспертами в нашем деле. 

Вы видите влияние своей корпоративной культуры на бизнес клиентов?

Роман Тышковский: Конечно! Клиенты сотрудничают с командой, где каждый человек — это уникум, способный предложить нестандартное решение. Мы глубоко погружаемся в бизнес и стремимся быть не просто исполнителями, а интеллектуальными партнерами. Благодаря разнообразию опыта и высокому уровню интеллекта мы способны находить не просто решения, а супер-, экстрарешения, опираясь на насмотренность и передовые практики. Наши клиенты получают не просто профессиональную экспертизу, а партнера-единомышленника, готового разделить ответственность за результат.