Зарядиться и выговориться: почему бизнес-сообщества сейчас испытывают взрывной рост
Московское место встреч клуба «Атланты» расположено в бизнес-центре «Романов двор» в историческом центре столицы. Минувшие два года значительно расширили и географию, и смыслы бизнес-клуба. Резиденты находятся в самых разных городах мира, 86% из них — собственники компаний, 14% — топ-менеджеры. Резидентство в клубе, старшим партнером которого является миллиардер Рубен Варданян, стоит недешево, но и берут в «Атланты» не каждого, кто готов заплатить.
Во-первых, есть порог входа: если ты собственник, то оборот бизнеса должен быть не менее 60 млн рублей в год, если топ-менеджер — от 5 млрд рублей. Во-вторых, действует процедура адмиссии — проверки заявителя по параметрам «свой — не свой». При этом в среде «своих» оказываются предприниматели до 2 млрд рублей и даже выше. Разница с порогом входа кажется космической, но здесь принято строгое правило: «атланты» друг к другу на «ты» независимо от статуса. По словам основателя и совладельца клуба Михаила Воронина, такой стиль общения помогает формировать доверие и партнерские отношения, без которых невозможно эффективное взаимодействие. В этом и заключается предназначение «Атлантов».
Сами резиденты отслеживают пользу от членства в клубе не только на эмоциональном уровне, но и в достижении бизнес-целей: «на 30% увеличил оборот компании», «бизнес вырос в два раза», «выручка поднялась на 170 млн». За всем этим стоит кропотливо выстроенная система взаимодействия и общения.
— Сколько новых резидентов появилось в «Атлантах» в этом году?
— Около 250 человек. Тогда как в прошлом году пришло 160. Сейчас в клубе состоят свыше 700 резидентов. Растем!
— Что обусловило такой стремительный рост?
— Когда резко возрастают неопределенность и груз проблем, то люди охотнее объединяются в сообщества. И чем сложнее ситуация, тем больше сила сообществ. Это доказал наш собственный опыт. С февраля нам пришлось вчетверо сократить маркетинговый бюджет «Атлантов». Мы сосредоточили ресурсы на развитии внутренней коммуникации и ценностей, которые получают резиденты. Сформулировали цель: помочь резидентам, что бы ни происходило; пройти этот год с наилучшим для себя результатом, что бы это ни значило. С каждым новым вызовом мы внедряли инструменты, которые помогали участникам клуба удерживать результаты. Например, создали клубное мобильное приложение, в котором резиденты могут оперативно получить от экспертов ответы на свои запросы — от привлечения партнера по бизнесу до номера телефона нужного человека. Благодаря этому и другим решениям, новым стандартам и форматам сработало сарафанное радио, что существенно повлияло на наш рост: резиденты стали гораздо чаще рекомендовать клуб своим партнерам, друзьям, коллегам.
Если раньше один комьюнити-менеджер был на связи со 150 резидентами, то теперь — с 70. Это сильно повлияло на качество коммуникаций. Больше времени на человека — точнее, понимание его запроса, а значит, можно предложить более продуманное и персонализированное решение. Сейчас я могу с большой долей уверенности сказать, что клуб может ответить на любой запрос резидента и решить любую задачу. Есть такой способ управления целями — GIST — по сути, декомпозиция любой деятельности: Goals (цели), Ideas (идеи), Step-projects (проекты) и Tasks (задачи). Так вот, на последних двух уровнях мы находим решения внутри клуба за 24 часа через доступ к уникальному коллективному опыту. Мы исходим из того, что наши резиденты сами способны достигнуть тех целей, которые поставили, и реализовать свои идеи, а клуб помогает сделать это быстрее. Комьюнити-менеджер, погружаясь в запрос, выступает навигатором внутри сообщества, находит пути решения — ведь в клубе много разных инструментов и форматов. Например, у нас есть классный формат «Кон» (от слова «консильери» — советник). Под возникший запрос мы собираем группу из пяти человек с релевантным опытом на двухчасовую онлайн-сессию. Или «СОБР» — это специальный отряд бизнес-решений, тоже сессия, но более сложная. За три-четыре часа участники решают порядка 10 вопросов друг друга по четкому протоколу. В конце обязательная оценка каждого — насколько его участие было полезным. Те, кто не смог быть достаточно полезен, покидают группу, причем без обид — да, бывает, что чей-то опыт оказывается неподходящим в конкретной ситуации. Это строгая, но суперэффективная штука для очень рациональных предпринимателей.
— Форматы, о которых вы говорите, предполагают взаимное доверие, готовность делиться знаниями, поддерживать других, даже если участники едва знакомы. Является ли открытость важным критерием приема в клуб?
— Да, является. Успешный бизнес начинается со светлой головы, поэтому мы уделяем много внимания психологическому и эмоциональному ресурсу. И поддержка — очень важная составляющая, особенно в непростые времена. Иногда достаточно послушать других и зарядиться их уверенностью. Иногда нужно выговориться самому — бывает достаточно, чтобы тебя внимательно слушали, и тогда, проговаривая проблему, ты ее лучше осмыслишь, сам найдешь решение. Наш основной формат — это форум-группа: 10 близких по духу людей, которые максимально откровенно общаются на какие-то темы. Помимо конфиденциальности, в группах есть правило: не давать советы, только делиться опытом.
— Уточню: нельзя советовать или указывать? Можно ли говорить: в данной ситуации я сделал бы вот так?
— Нет, так нельзя. Но можно: вот у меня был опыт, я делал так. Это сделано для того, чтобы не подключать эго другого человека, не уходить в оценки и суждения. Таким образом создается пространство безусловного доверия. И каждый в итоге себе забирает то, что хочет забрать.
— Что конкретно дают все эти взаимодействия? Допустим, у резидента существенно вырос бизнес за год пребывания в клубе. Но как отделить влияние инсайтов, которые он получил, от собственных усилий и благоприятных рыночных условий?
— Вычислить KPI каждого действия точно не получится, все работает в комплексе. В начале года мы спрашиваем каждого: какая у тебя цель, зачем тебе клуб, чего ты хочешь достигнуть? И в конце года делаем срез: что получилось, что поменялось и так далее. Каждый год дарит нам десятки кейсов, когда резиденты создали какое-то партнерство, запустили совместные проекты, нашли инвестора. В этом году мы решали сотни оперативных запросов: начиная с таких условно простых, как открытие счета в Армении или Дубае, и заканчивая очень серьезными историями — например, сделка на грани срыва, нужен контракт для выживания.
Была пара кейсов, когда мы помогли отбиться от рейдеров.
А еще многое происходит на нематериальном уровне, так как связано с наполнением, энергией и вдохновением. Лучше всего эту идею подтверждают сами резиденты, которые открыто говорят, что связывают свой успех в том числе и с «Атлантами».
— Случалось ли, что люди уходили из клуба, решив, что он им не подходит?
— Да, конечно. По этому году мы еще не подвели итоги, но пять лет подряд у нас ретеншен, то есть продление резидентства, на уровне 90–93%. То есть около 10% покидают клуб по разным причинам. И мы нормально относимся к тому, что кому-то «не зашло».
— У вас очень строгий отбор: в среднем из 5–10 заявителей в «Атланты» принимается один. Как происходит отбор? И бывает ли такое, что кого-то исключали из клуба?
— Мы постоянно говорим, что ищем своих, поэтому у нас есть адмиссия — четкая, строгая, последовательная. Раньше мы рассматривали потенциального резидента в ходе 40-минутной беседы. В этом году мы ввели «Гостевой месяц». Это формат, когда потенциальному резиденту, прошедшему адмиссию, дается возможность оценить, что такое клуб, а клубу — присмотреться и понять: свой или не свой.
Бывало такое, что мы исключали из клуба за нежелание следовать его правилам, и это наша позиция. Но по большей части те, кто к нам приходит, осознают правила игры и принимают их. Мы же клуб предпринимателей, а настоящее предпринимательство — это игра по правилам.
— У вас регулярно выступают спикеры с солидным опытом в бизнесе, в том числе из списка Forbes. Сложно уговорить их прийти?
— Непросто. Но мне кажется, что и им самим интересно. Мы придумали формат «Атланты говорят», чтобы расширять масштаб мышления и вдохновить наших резидентов. Оказалось, такие встречи заряжают энергией не только резидентов, но и самих гостей. К нам, например, приходили Михаил Фридман, Дмитрий Конов, Вадим Мошкович, Евгений Гинер, Роман Троценко, Леонид Богуславский. У меня в итоге сильно изменилось отношение к крупному бизнесу, поскольку я понял, что это такие же предприниматели — со своими плюсами и минусами, успехами и ошибками. И я благодарен им за то, что в 95% случаев они супероткрыты, искренни, честны и рассказывают какие-то очень глубокие, личные истории, делятся сокровенными вещами.
— Почему за все прошедшие годы вы не меняли порог входа в клуб: оборот бизнеса не меньше 60 млн рублей для собственника, от 5 млрд рублей — для топ-менеджера? Как вы определились с этими цифрами и почему они для вас важны?
— Эмпирическим путем. 60 млн рублей в год (или 5 млн рублей в месяц) — это такой уровень, когда человек уже определился с тем, что он предприниматель, при этом у него уже есть результат: бизнес-структура, сотрудники и так далее. Это определенные уровень и опыт, которые и стали «отсечкой». Для топов тоже: мы поняли, что этому уровню примерно соответствует опыт на руководящих позициях в бизнесах такой величины.
— Если смотреть на статистику клуба, то виден огромный разрыв в достижениях резидентов: у одних выручка меньше 100 млн рублей, а у других — больше 2 млрд рублей. Тем не менее все они вместе. Вы верите в то, что идея от малого предпринимателя может помочь большому бизнесу?
— На 100%. Вообще мы выстраиваем свою работу, исходя из концепции самозатачивающихся ножей — учитель и ученик, каждый в свое время. Сегодня ты мой ментор, а завтра наоборот.
— Вы можете принять человека, который не дотягивает до планки, но вы понимаете, что он «свой» и через полгода-год выйдет на этот уровень?
— В регламенте адмиссии у нас есть пункт: в год мы готовы брать в виде исключения не больше 5% таких новых резидентов. И обязательно, чтобы были рекомендации от действующих участников клуба. Однако за шесть лет таких кейсов было немного, всего около 10.
— Какие у вас планы дальнейшего развития?
— В ближайшей перспективе мы видим себя международным бизнес-сообществом для русскоязычных предпринимателей в формате фиджитал — сочетания физических и цифровых коммуникаций. Мы хотим, чтобы вне зависимости от того, в какой точке мира находится наш резидент, у него всегда был доступ к ресурсам клуба благодаря цифровым решениям. И мы их сейчас разрабатываем: это мобильное приложение, тематические чаты и цифровой комьюнити-менеджер. Если говорить про сам клуб, то мы видим такую структуру. В центре — бизнес-клуб «Атланты» с отсечкой в 60 млн рублей. В начале 2023 года мы запустим гранд-клуб «Атланты» для предпринимателей с оборотом свыше 1 млрд рублей — есть запрос на более эксклюзивную, камерную среду. Также в следующем году мы хотим запустить клуб под кодовым названием «Взлет» — для тех, кто начинает свой бизнес. У нас уже есть проект «Атланты в школах», когда мы проводим предпринимательские уроки для подростков. По сути, наша стратегия в том, чтобы поддерживать предпринимателей на протяжении всего их непростого, но увлекательного пути.
— А что будет с сетью филиалов (или чаптеров, как вы их называете), которую вы хотели строить?
— Да, мы думали расти через чаптеры, как это делают мировые лидеры бизнес-сообществ. В этом году экспериментально открылись в Санкт-Петербурге и Дубае. Но по ходу дела трансформировали нашу стратегию в сторону фиджитал. Так клуб может присутствовать везде без привязки к локальным филиалам. При этом мы не уходим целиком в онлайн. Могут быть различные офлайн-мероприятия по всему миру, которые решают сделать наши резиденты. Значительная часть нашей целевой аудитории — это бизнес-кочевники: три месяца в Дубае, пять месяцев в России, два — на Бали, потом слетал в Ереван и так далее.
Те из них, кто является резидентами клуба, фактически становятся нашими амбассадорами по всему миру.
— Как много среди «Атлантов» тех, кто по разным причинам релоцировался?
— Здесь важно определиться, что под собой подразумевает релокация. Кто уехал всерьез и надолго — таких меньше 10%. Тех, кто и раньше развивал какую-то международную историю или решил сейчас сфокусироваться на ней, — 30–40%. И тут есть интересный нюанс. Возьмем тех, кто переехал в Турцию или Дубай. Да, у них появилось сколько-то локальных вопросов. Но на две трети запросы остались прежние, общечеловеческие: что делать со стратегией и маркетингом, как работать с психологическим состоянием и так далее. И в этом плане мы понимаем, что только усиливаемся, процесс «опыления» друг друга увеличивается и эффект от сообщества растет.
— Насколько резиденты вовлечены в формирование правил, по которым живет клуб? В составление-корректировку планов развития?
— Наш кодекс появился на первой страт-сессии с резидентами в 2018 году. Нас тогда было 16 человек, и вместе с Рубеном Варданяном мы разработали ценности и принципы «Атлантов». У нас есть совет клуба, куда входят старосты групп. Есть общие стратегические сессии, когда мы собираем разные идеи, обратную связь, ищем решения, выясняем, кто готов вести какой-то новый проект, и так далее. Мы исходим из того, что каждый участник клуба является его соавтором.
— Нет ли риска, что когда-нибудь клуб станет слишком большим и потеряет самоуправляемость и вообще эффективность?
— Я помню, что начиная с 31-го резидента мне начали говорить: «Миша, мы слишком растем! Мы потеряем нашу культуру!» Я тогда сказал и позже повторял, что у нас развилка очень простая. Либо мы останавливаемся и остаемся бутиковым клубом, что возможно, но довольно скучно, либо растем дальше. Потому что существуют механики социальной архитектуры, которые работают в разных сообществах в России и в мире и позволяют сохранять нужный культурный код вне зависимости от масштабов. В одном из крупнейших мировых бизнес-клубов более 30 000 резидентов, в другом — 16 000. Могут ли меняться «Атланты»? Да. Может ли меняться отношение резидентов — например, когда кому-то кажется, что «Атланты» уже не те? Да. Но это скорее вопрос личных потребностей, чем состояния продукта. Кому-то нужна камерная история, кому-то, наоборот, — масштабная, поскольку она расширяет возможности. Движение в глобальном направлении — это вызов, который мы с радостью принимаем.