Киселев, «Почта России»: «Для пенсионеров почтальон — это главный друг и психоаналитик»

В минувшие выходные российской почте исполнилось 270 лет. Александр Киселев пришел на пост генерального директора Почты России в 2009 году, но до сих пор остается в тени. В интервью Forbes глава крупнейшей в России сети рассказал, почему почтовые услуги в России оставляют желать лучшего, госкомпания терпит убытки, а реформы продвигаются медленно.

— Пару месяцев назад вам предрекали отставку…

— Мой контракт заканчивается в 2014 году, и работодатель — Россвязь — расторгать его со мной не собирается. Я понимаю, что тиражирование слухов очень хорошо оплачивается. А издания, которые их тиражируют, кроме потери доверия в глазах читателя ничего не получают.

— Как бы вы сейчас охарактеризовали состояние «Почты России»?

— У нас состояние выхода из стратегии выживания и переход к стратегии развития. Я пришел на почту в разгар финансового кризиса (Киселев назначен генеральным директором 12 февраля 2009 года. — Forbes), когда она находилась в крайне тяжелом состоянии: на протяжении ряда лет накапливала миллиардные убытки. Например, в 2008 году убыток составил около 1,5 млрд рублей. Сейчас нам удалось вырваться из замкнутого круга, когда физически и морально устаревшая инфраструктура почты порождала низкую производительность труда и высокие издержки, а плохие финансовые результаты не давали инвестировать в инфраструктуру. Наша команда смогла стабилизировать финансовое состояние предприятия и вывести его на уровень положительной рентабельности.

— Вы пользуетесь услугами «Почты России»?

— Естественно.

— И как вы оцениваете качество?

— Безусловно, проблем с доставкой корреспонденции еще хватает. Но мало кто знает, что до 2009 года 100% корреспонденции на «Почте России» обрабатывалось вручную. Мы работали по стандартам XVII века. После моего назначения мы сразу приняли стратегию развития «Почты России». Первый результат — это введение двух суперсовременных автоматических сортировальных центров в Московской области и Санкт-Петербурге в 2010 году. Это позволило обрабатывать 35% всей корреспонденции по стандартам XXI века. Я всегда смотрю штемпели на конвертах. Стандарты по срокам Д+3, Д+4 (то есть день приема плюс три-четыре дня доставки) в Москве и Центральном федеральном округе в основном соблюдаются. Контрольные сроки доставки смогут соблюдаться везде и всегда (за редким исключением), только когда мы полностью модернизируем логистическую сеть. Это включает в себя переход на автоматическую сортировку до 80% корреспонденции.

Я сам активно пользуюсь услугами интернет-аукционов. Заказы получаю в основном из США, Великобритании, Сингапура и Китая. По надежности и безопасности оплаты через Pay Pal и сохранности товара я бы дал 10 баллов по 10-балльной шкале.

— А по срокам доставки какую оценку поставите?

— Максимум 5-6 баллов из 10 возможных. Бывают замедления и на этапе транзита, и на этапе таможенных процедур. Я вижу, что до 30% времени задержки происходит на нашей территории.

— В том числе и из-за этого многие говорят о крайнем низком качестве услуг. Посылки и письма теряются, корреспонденция идет очень долго… Недавно экономист Андрей Шлейфер с коллегами провел эксперимент: отправил из США письма на два неверных адреса в разные города нескольких стран. Они посмотрели, какое количество писем из какой страны вернулись отправителю. Из США, Сальвадора, Чехии, Норвегии вернулось 100% писем. Из России — ни одного, все потерялись. Что, по мнению авторов исследования, говорит о крайне низкой эффективности почты.

— Давайте разделим вопрос. Сначала что касается исследования. Любая научная работа — это обязательно репрезентативность! А два письма в адрес — это не репрезентативно. Кроме того, сами авторы в докладе признались, что их исследование «невероятно предварительное»! Любой компетентный социолог такие исследования на смех поднимет. Обвинять «Почту России» в данном случае безосновательно. Так что пока это все на уровне домыслов.

Если говорить серьезно о качестве обслуживания и нашей эффективности, то необходимо опираться на данные профессиональных исследований. Нас проверяет Всемирный почтовый союз — это главный регулятор почтовой связи во всем мире. Их недавнее контрольное исследование, проводившееся силами разных стран, принесло нам серебряную награду за успехи в повышении качества.

Что касается качества работы почты в целом, то национальные почтовые службы во всех странах (даже там, где почтовая связь работает суперэффективно) все равно подвергаются постоянному остракизму со стороны населения, власти и бизнеса. Это во многом связано с тем, что традиционная почтовая услуга — это не премиальная услуга. Ни по тарифу, ни по качеству исполнения. Когда появились премиальные компании, люди стали по ошибке сравнивать почту, например с DHL. Это некорректное сравнение: у них доставка собственными самолетами и, конечно, тариф в десятки, а то и сотни раз выше почтового. Однако люди увидели, как может работать система доставки корреспонденции, и начали эти требования переносить на почту.

— Вы говорите: не сравнивайте нас с хорошими компаниями. Но это дела не меняет. Хочется знать: почему «Почта России» работает плохо?

— Вы неверно трактуете мои слова. Сравнения могут быть только по всем критериям, то есть объективными. И если вы хотите сравнивать «Почту России» с DHL, вам придется платить за отправку письма не 13 рублей, а 113! Поверьте, большинству населения России такие цены будут не по карману. Ведь мы не только москвичей обслуживаем. В деревнях письма отправляют.

Мы претензии принимаем. Но считаем, что, давая оценки, надо ориентироваться не только на субъективное восприятие, но и смотреть на статистику. При 1,5 млрд писем в год доля потерь — десятитысячные доли процента. Другой вопрос: письма, доставка которых не укладывается в контрольные сроки. У нас этот показатель существенно хуже, чем, скажем в компактных странах Европы. Россия отличается от этих стран географией, территорией, дорогами и децентрализацией с авиакомпаниями и железными дорогами. Мы в значительной степени зависим от транспортных компаний. У нас фактически отсутствует региональная авиация, что для такой страны, как наша, — огромная проблема.

— Вы говорите, что есть объективные причины. А какие проблемы внутри вашей организации? 

— Главная наша проблема — низкий уровень автоматизации. Пока мы не начали внедрять автоматическую сортировку писем, огромное количество людей с крайне низкой скоростью занимались ручной сортировкой. Около 35% всей почты — это корреспонденция, которая ходит «вокруг» Москвы и Санкт-Петербурга. Поэтому в этих ключевых регионах мы построили два первых автоматизированных сортировочных центра. Теперь вся почта в этих регионах сортируется автоматически. У нас заметно сократился срок доставки. Пока мы планируем каждый год запускать два-три таких центра. А нужно минимум 36. В Германии более 100 таких центров. А в США — 250. У нас пока только два. Вот, кстати, еще один ответ на ваш предыдущий вопрос. И при этом у нас ежегодно увеличивается трафик посылок, что связано с развитием интернет-торговли.

Плюс остро стоит вопрос собственного транспорта. Для примера: в США 260 000 почтовых автомобилей обслуживают доставку на «последней миле». У нас же только 18 000, из них 13 000 работают на «последней миле». При наших расстояниях, которые в 3 раза больше американских, это очень мало. Нам нужна полная замена нынешнего парка и добавление еще как минимум 30 000 автомобилей. А решение всех этих вопросов упирается в нехватку инвестиций для модернизации российской почты.

— Получается, что каждый год вы планируете вводить 2-3 автоматизированных сортировочных центра. Но тогда необходимое количество центров появится только через 15 лет…

— О чем мы и говорим.

— А сколько стоит один такой центр?

— Крупнейшие АСЦ — московский и питерский — под ключ стоили около €55 млн. Остальные, поменьше, будут стоить нам не менее €40 млн.

— И если не будет масштабных госинвестиций, «Почта России» не будет успевать за растущим трафиком и качество обслуживание станет еще хуже…

— Если у нас не будет внешних источников софинансирования модернизации, такой сценарий более чем вероятен. Мы более трех лет назад получили соответствующее поручение от президента страны и разработали программу модернизации, которая предусматривает в течение пяти лет инвестиции в инфраструктуру почты в размере 100 млрд рублей на принципах софинансирования: часть из федерального бюджета, часть — из собственных средств «Почты России». Программа до сих пор не получила государственной поддержки, но сейчас в этом вопросе наметились позитивные перспективы. В Минкомсвязи — новый министр, который уже за первые две недели работы инициировал несколько совещаний у вице-премьера Аркадия Дворковича (он курирует почту). Уже представлен в правительство новый закон «О связи», из которого исключен запрет на приватизацию «Почты России». Мы надеемся, что в начале следующего года в весеннюю сессию депутаты смогут его принять.

— И как по этой программе будет модернизироваться почта?

— Значительно быстрее, чем сейчас. Как минимум в два раза ускорится процесс формирования новой логистики, обновление транспортного парка, модернизация почтовых отделений и ИТ-инфраструктуры, совершенствование производственных технологий. Безусловно, чем скорее будет реализована программа модернизации инфраструктуры почтовой связи, тем скорее наши граждане получат почту, которая соответствует их потребностям и ожиданиям.

— Но пока складывается ощущение, что  «Почта России» так и осталась старой советской конторой.

— Надо понимать, что «Почта России» — это одно из крупнейших предприятий страны. В 42 000 отделений трудятся 370 000 человек. И решить проблемы, которые не решались десятилетиями, в один день невозможно. Мы работаем, чтобы эти проблемы были решены, но не все сразу. Стереотип оператора почтового отделения — «они делают вид, что мне платят, я делаю вид, что работаю, и вообще вас много, а я одна» — он все еще не искоренен. Это стереотип работника, который получает 10 000 рублей в месяц и работает полный день. И у него нет других стимулов. Что мы делаем? Мы эти стимулы даем. Мы внедряем сдельную оплату труда, чтобы те, кто много и хорошо работает, могли получать больше. Кроме того, мы закрепили за представителями менеджмента в Москве и Санкт-Петербурге персональное курирование отделений для контроля и помощи. И при этом все топ-менеджеры прошли стажировку в почтовых отделениях — деревенских, городских.

— Письма разбирали?

— Они были и операторами и почтальонами. Сначала обслуживали клиентов в отделении, потом разносили почту и газеты.

— А вы прошли эту школу?

— По регламенту стажировок практику в почтовых отделениях проходят все топ-менеджеры, вплоть до моего первого зама. Меня полностью выключать на неделю из всех процессов наши HR-специалисты, которые ведут этот проект, по целому ряду обстоятельств посчитали невозможным. Но зато я анализирую и суммирую получаемую информацию. Мы сделали много полезных выводов. Узнали некоторые вещи, которые по-другому узнать было нельзя. Например: как правило, сотрудники почтовых отделений жалуются, что у них некому работать, якобы никто не хочет идти на такую низкую зарплату. А на месте мы увидели, что эти же самые сотрудницы зачастую сами делают все, чтобы свободные ставки, которые у них есть, не заполнять, а распределить между собой. Они совмещают должности и не хотят, чтобы увеличивался штат.

— Сейчас почта напоминает магазин «1000 мелочей»: вы продаете сигареты, финансовые услуги, канцелярию. Вы обладаете крупнейшей ритейлевой сетью в стране, но не можете ее эффективно использовать. Почему?

— «1000 мелочей» — это идеальный почтовый супермаркет. А что касается розничной торговли в почтовых отделениях, она как раз и способствует повышению эффективности использования сети. По отзывам клиентов почты, очень удобно, когда можно отправить письмо, заплатить коммунальные платежи, совершить денежный перевод, оформить страховку и купить детям книжку, а себе необходимые в быту вещи. И это все в одном помещении. Так что мы эффективно используем сеть. К тому же не забывайте, что мы работаем и в тех населенных пунктах, в которых и магазинов-то нету. Поэтому наши услуги как ритейлера крайне необходимы местным жителям.

— В супермаркете мерчандайзер правильно выкладывает товар. Если бы мерчандайзер зашел на почту, он бы там умер.

— Вопрос недостатка мерчандайзинга, конечно, имеет место. Но там, где у нас работают серьезные дистрибьюторы, у нас и с мерчандайзингом все в порядке. Наша стратегия — увеличивать выручку, чтобы компенсировать высокие постоянные затраты. А для этого надо увеличивать количество услуг. Письма — это потенциально уходящая услуга, рано или поздно их заменит электронная почта. Поэтому мы добавляем финансовые услуги: к традиционным денежным переводам — открытие депозитов, кредитование. И даже услуги микрофинансовых организаций, которые наделали много шума.

— По микрофинансовым организациям вы, извините, сами подставились: зачем было пускать на почту компанию «Минизайм-Экспресс», которая работала под брендом «Почта-Минизайм» и выдавала кредиты по ставке 2800% годовых?

— Это вопрос не к нам, а к регулятору финансовых рынков. Если такие компании работают по закону и его не нарушают, мы не можем им отказывать на том основании, что у них высокие тарифы. И итоговое заявление ФАС говорит о том, что мы были правы. Законодательство не позволяет отказать в предоставлении услуг, даже если компания назначает ставку 100 000% годовых. Им это позволяет финансовое законодательство. А нам антимонопольное законодательство не позволяет микрофинансовым организациям отказать в доступе к нашей инфраструктуре. Имиджевый ущерб мы получили колоссальный. Денег на этом мы почти не заработали. И вся эта история показала степень некомпетентности журналистов — «Почта России» лицензии на деятельность микрофинансовых организаций не выдает. В данном случае мы оказались в заложниках законодательства.

— Провести с ними переговоры — попросить не назначать сумасшедшие ставки по микрокредитам.

— Это разговор в пользу бедных: они ответят, что у них огромные риски по невозврату кредитов. Единственное, они пообещали не использовать имидж почты в рекламе продукта.

— Так зачем же вы разрешили использовать «Минизайм-Экспресс» свой бренд?

— Если уж быть корректным, то они не использовали наш бренд, хотя отсылка к «Почте России», безусловно, была.

— А как вы собираетесь улучшить работу в ритейле?

— Поразительно, но даже при плохой выкладке, при полном отсутствии опыта в продвижении товаров у нас выручка в «ритейлевых» отделениях в три раза превышает выручку традиционных почтовых отделений. У нас созданы специальные подразделения для продвижения товара. Есть product manager, которые смотрят за продвижением товаров через нашу инфраструктуру. Безусловно, работаем над улучшением сервиса. Но на все требуется время. Мы часто оцениваем руководителей региональных филиалов — в зависимости от состояния их сетей. Многих даже увольняем за плохое отношение к этой работе. И еще ввели личное поощрение оператора и почтальона за продвижение товара.

— Выручка у ««Почты России»» растет чуть быстрее инфляции. Прибыль вы показываете только последние три года. Почему раньше почта была убыточной? Почему медленно растет выручка и чистая прибыль?

— Да, наши финансовые показатели растут не бешеными темпами, но надо принимать во внимание социальную нагрузку, которую мы несем. Мы поставили себе на этот год планку — чистая прибыль не ниже прошлогодней. В идеале выйдем на 1 млрд рублей. При увеличении выручки до 136-138 млрд рублей.

— Какие еще направления развития заложены в стратегии?

В целом стратегия «Почты России» направлена на достижение трех ключевых целей. Первая — это рост объемов бизнеса за счет реализации потенциала развития рынка писем, роста доли на быстрорастущем рынке курьерской и экспресс-доставки, а также посылок и, наконец, за счет развития финансовых услуг. Вторая цель — по значимости она для почты на сегодняшний день фактически является первой — это повышение качества оказания услуг за счет развития логистики и IT-инфраструктуры. Это позволяет обеспечить скорость и надежность доставки корреспонденции, повышает качество управления почтовыми потоками. Третья цель «Почты России», согласно стратегии, — это рост рентабельности за счет повышения эффективности сети отделений почтовой связи и повышения производительности путем развития персонала и IT-инфраструктуры.

Мы хотим закупить работающие на электричестве автомобили Renault, которые могут перевозить до 750 кг и заряжаться от розетки. Уже первый месяц эксплуатации такого автомобиля показывает, что он в 5-7 раз экономичнее дизельных машин. А мы только на ГСМ тратим около 2,5 млрд рублей в год. Цена такого автомобиля сравнима с ценой традиционного — около €17 000. Их, кстати, сейчас покупает почта Японии. Это одно из направлений. Плюс колоссальную экономию на транспорте дает система ГЛОНАСС. Это эффективный мониторинг маршрутов, это экономия на бензине, потому что водитель уже не может свернуть к теще на блины или совершить «левый» рейс. За счет внедрения этих мер мы сможем экономить на ГСМ 30% от сегодняшнего бюджета — цифра, приближающаяся к миллиарду рублей.

— Ваши консультанты, которые писали стратегию развития, советовали закрыть 11 000 почтовых отделений…

— Если следовать логике вещей, то закрывать надо больше. У нас избыточное количество почтовых отделений и по зарубежным стандартам, и даже по советским нормативам. Конечно, мы бы в некоторых населенных пунктах перевели жителей на обслуживание в передвижных отделениях, которые и современнее, и оказывают больше услуг, чем стационарная почта в глухой деревушке. Но чисто по-человечески понимаем, что просто взять и закрыть убыточное отделение в деревне нельзя. Так как это почтовое отделение, зачастую, является единственной связью с «большой землей», а для пенсионеров почтальон — это главный друг, помощник и психоаналитик.

— Почему до сих пор не открыт почтовый банк?

— Де-факто почтовый банк уже существует. Во всех отделениях связи гражданин может получить традиционный набор банковских сервисов: сделать перевод, открыть депозит, взять кредит. Мы сейчас подписали соглашение с Master Card — будем эмитировать собственные карты, не создавая почтового банка. Это будет предоплаченная безымянная карта номиналом, может быть, от 500 рублей. С ее помощью можно будет делать разовые операции, например, оплатить покупку в интернете.

А вот будет ли создан Почтовый банк в модели сотрудничества Связь-банка и ВЭБ с Почтой Россией — такое решение принимает наблюдательный совет ВЭБ, возглавляемый премьер-министром. За три года никаких решений не принято. Поэтому мы банковские услуги развиваем сами. Но вот мне, например, нравится идея японцев. Там крупнейший сберегательный банк мира с капиталом в несколько триллионов долларов — это почтовый сберегательный банк Японии, который составляет с почтой единое целое. У нас мог бы быть Сберегательный почтовый банк Российской Федерации. Хотя антимонопольное ведомство может и не разрешить такую сделку.

— А вы обсуждали эту идею с Германом Грефом?

— Пока нет. В июле у нас будет встреча. Детально говорить об этом еще рано.