Сооснователь SPLAT Global Евгений Демин — Forbes: «В бизнесе важно быть уязвимым»

SPLAT Global — частная производственно-торговая компания, выпускающая средства для здоровья, ухода за телом, средства для гигиены полости рта, продукты для ухода за домом, а также косметику — основана в 2000 году супругами-предпринимателями Евгением Деминым и Еленой Белоус.

У компания две собственные производственные площадки: фабрики Organic Pharmaceuticals в Новгородской области и Capella в Нижегородской области. SPLAT Global успешно экспортирует продукцию на другие рынки.

В 2021 году SPLAT Global занял четвертое место в рейтинге Forbes «30 самых экологичных компаний России».

В 2023 году выручка компании составляла 10,5 млрд рублей, прибыль — 762,3 млн рублей.

— За прошлый год у вас большая выручка, как ты относишься к тому, что вы так выросли?

— Мы могли вырасти сильно больше. Я к этому отношусь так: если ты делаешь правильные действия, они приносят правильный результат. Перед правильными действиями правильный смысл: если у тебя есть какая-то идея, в которую ты сам веришь, она нормальная, светлая и несет пользу людям. В нее искренне верит команда, ее понимают те, для кого ты работаешь и кто платит тебе зарплату. Эти правильные шаги дадут классный результат. Обязательно! Это называется: трудно — сейчас, хорошо — потом. 

Когда мы открывали первую фабрику, у нас самый большой отдел был тогда — это команда качества. 21 человек из 100 — служба качества. И очень много людей говорили, крутя пальцем у виска, мол, зачем вы это делаете — тратите кучу денег сейчас, содержа этих людей, выстраивая какие-то процессы. А можно же: выпустил, продал, там и разберетесь. Такая позиция — раскрутимся, тогда и будем делать нормально, она была в противовес «давайте сначала делать нормально, чтобы вообще раскрутиться».

— Доковидный 2019-й помнишь? Что было по выручке тогда?

— Я помню, что мы с друзьями катались на лыжах и смотрели вечером, выпивая пиво, историю про китайский вирус. И тогда все как-то так легкомысленно к этому относились. У нас уже был офис в Китае и я поговорил с ребятами, они говорят: «Слушай, тут очень все серьезно, ездят санитары, ограничивают движение». И я помню, что вернулся с каникул, мы встретились с командой и поговорили, а что будет, если это будет развиваться. Затем у меня был разговор с лидером нашей компании в Китае в конце января 2020 года. Я ему говорил: «Слушай, вот сейчас 10 000 заболевших, а представь, если будет миллион». Никто даже и подумать не мог, что их будет 500 млн. Мы все недооценили риски. Но мне очень понравилось, что произошло потом: команда просто супербыстро собралась, как никогда. Мы запустили эти пресловутые санитайзеры для рук со спиртом за два месяца.

— У вас все было наготове уже для этого?

— Нет, ничего не было готово. Просто ребята собрались и сделали это. Нашли производство, у которого есть лицензия, спирт, все добавки, эти спреи привезли из Китая, сразу 500 000 штук. И все это еще происходило в онлайне, потому что мы же все были закрыты тогда. Помню зумы, когда проектная команда собирала все это и очень быстро запустила на рынок.

— Как вы встретили 2022 год? Конец февраля, начало марта.

— Скажу еще пару слов про ковид, потому что он нас хорошо подготовил. Кроме того, что у нас была технологически высокая готовность, что произошло? У нас из 550 видов сырья 500 — импортные. То есть мы 90% сырья везем из-за границы. Мы даже активированный уголь, к сожалению, покупаем в Германии, потому что там он фармацевтической чистоты, которая нужна. И это огромная боль. Я на каждой встрече с предпринимателем говорю, мол, ребята, хотите, мы вам в открытый доступ лист выложим? Пожалуйста, начинайте делать! Потому что это же смешно, что мы не можем сделать простейшие вещи. Это нас научило очень быстро пересобирать варианты. Не можем привезти оттуда, привезем из другого места. Не можем морем — привезем самолетом. Это очень натренировало команду гибкости. И когда случилось 24 февраля, я помню, что мы утром все собрались и были очень оптимистично настроены. Я всем сказал: «Ребята, пять дней, сейчас все закончится, подождите! Давайте сейчас подумаем, что надо сделать, поговорите с командами».

— Ложь, чтобы успокоить коллектив?

— Я сам верил в это. Не мог себе представить, что это затянется так надолго. Я прям искренне верил, что три-пять дней и все закончится. 

— Лично для тебя что после 24 февраля поменялось?

— Я испытываю такую боль из-за того, что мы не можем быть полноценным участником мировой экономики, таким, каким были. Мне это очень важно. Может быть это история с флагом и гимном, может быть это ощущение того, что если ты делаешь классный продукт, он должен быть доступен больше, чем 2% людей, которые живут в России, от мирового населения. И мне бы очень хотелось, чтобы больше компаний из России, например, как Kaspersky Lab, «Яндекс», «Айсберри» (производитель мороженого. — Forbes), Sokolov (производитель ювелирных украшений. — Forbes) создавали тонкие связи здравого смысла, которые просто объединяли бы людей по всему миру. Ни один сложный проект сейчас не делается в одиночку, он делается в международной коллаборации. Хоть самолет, хоть зубная паста, хоть программа какая-то, хоть какие-то образовательные проекты. Все от этого проигрывают, от стен, которые возникают. Я надеюсь, что здравый смысл в итоге победит, какое-то решение будет найдено. 

— Какой год у вас был самым провальным?

— Если с точки зрения выручки, то у нас не было ни одного года из 23-х жизни компании, чтобы мы не выросли, и часто двузначными темпами. Есть другое ощущение. Если мы качественно ничего крутого не сделали, ничему новому не научились, а просто выросли в объеме, я чувствую какое-то разочарование. Поэтому провальным я бы назвал какой-то год, когда мы вымучились, устали все, чуть-чуть выросли, немножко заработали, но какой-то великой идеи не смогли реализовать. Это жутко демотивирует.

— Мы сейчас находимся в вашем московском офисе. Что здесь происходит?

— Здесь в основном [выполняются] креативные творческие функции и те, которые глобально помогают удаленным командам. Например, в Москве находятся финансы, юристы, научный центр R&D, сертификация, разработка новых продуктов, проектные команды. Здесь те, кто обеспечивает успех, жизнедеятельность и развитие sales-маркетинговых команд в регионах. Например, отсюда мы поддерживаем Юго-Восточную Азию или свою китайскую команду.

— А остальные команды где у вас?

— У нас есть офис в Малайзии, в Куала-Лумпуре, в Китае и так далее.

Для нас удивительный опыт, потому что в Китае мы находимся семь лет и я могу сказать, что только-только мы начали понимать вообще, что там происходит, как разговаривать. Нам там очень нравится, у нас молодая команда, которая как раз с фокусом на e‑com, потому что примерно 65% продаж в Китае — это e‑com.

— В Китае у вас работают наши соотечественники или китайцы?

— Местные ребята, китайцы. Мы несколько лет разбирались с тем, что такое китайская культура, явные и неявные сигналы: как рассказать про компанию, про продукт, и как вообще понять, что тебе говорят то, что чувствуют, а не то, что принято по субординации или какой-то табели о рангах. И мы сделали несколько попыток для перезагрузки китайской команды. Сейчас команда очень нравится, у них новый лидер — русская девушка, которая сделала классную карьеру здесь, в Москве. Она выросла из финансов. Приехала в Китай, возглавила команду. У них сразу несколько разрывов шаблона: девушка, их менеджер, русская и из финансов, а не из general management, например, или из маркетинга.

— Система мотивации та же самая или надо как-то по-другому все равно к этому подходить?

— Там как раз свои особенности. Там очень важно признание. Вот если генеральный менеджер твой с тобой встретился, еще пообедал, например, сказал какой ты молодец, выписал грамоту, а на праздник китайский Новый год подарил красный конверт лично с премией — это прямо очень значимо. Даже более значимо, чем тебя покажут на общем собрании какой ты герой.

— В Куала-Лумпур офис, который работает на весь...

— На Юго-Восточную Азию, 11 стран. 

— И этот рынок все равно меньше китайского?

— Это интересно, что эти 11 стран примерно как Китай. Поэтому у нас Китай выделен в отдельный макрорегион.

— А если в процентном соотношении, какие каналы продаж лидируют?

— Самый большой канал у нас сейчас, и очень крутая команда, которая работает в современной рознице — Modern Trade. Это все большие сети, международные, российские, X5 Group, «Магнит», «Лента» и так далее. Второй по объему канал — е-com, который сейчас больше 25% в компании, и в разных рынках по-разному, как я уже говорил: в Китае больше, где-то меньше, например, на Ближнем Востоке пока, но в целом уровень 25% плюс. Остальное это фарма, аптеки, региональные сети и дистрибьюторы. Всего мы покрываем по Евразии порядка 300 000 точек продаж. Сейчас самый большой вес у физического ретейла, 55-60% от выручки. Еще дает 25% е-com. Соответственно, на них вместе приходится 70-75% общего товарооборота.

— Возможно ли вам когда-нибудь стать такими же громкими как какой-нибудь Blend-a-med или Colgate? Или нет такой задачи?

— Задача другая. Первое, строить сильные бренды, которые нравятся людям. Вот Splat — единственный бренд по опросам нескольких маркетинговых агентств, которые люди любят. Они могут какой-то бренд уважать за цену, другой за качество, доверять стране происхождения, если он импортный еще что-то. Splat — единственный, который откликается, как я его люблю.

— Мне кажется, есть еще разные бренды.

— Ну, извини, у нас данные опроса.

— У вас какой-то свой опрос и какие-то свои данные.

— Нет, смотри, покупаю, не потому, что порекомендовали или выгодно или еще что-то, а именно люблю. А люблю — это скорее история про человечность: я этих ребят знаю давно, что-то слышал про то, что они нормальные. Кто-то мне сказал, что они там делают какие-то еще неплохие дела, вроде бы там кому-то помогают. И продукт у них классный. Вот все вместе складывается [в репутацию бренда], как характер человека.

— Ваш дизайн как придумали?

— Это внутренняя история. Первый дизайн был в 2004 году, когда мы выходили только с упаковками на полки. Все [конкуренты] были зеленые, синие, яркие, с блестками. Мы сказали, что поскольку это продукт, который про результат, про здоровье, будем делать медицинский продукт. Он был белый. Выглядел как лекарство, очень лаконично. И вызывал сильное удивление, невероятно отличался. Это было мое решение. Мне очень хотелось, чтобы была чистота, серьезность, доверие, профессионализм и стиль. В целом я очень люблю чистоту. Ты можешь зайти ко мне в кабинет посмотреть, у меня чистый стол.

— То есть ты хотел ассоциироваться с такой немецкой стоматологией?

— Скорее с такой японской точностью и неизбыточностью.

— Япония — страна твоего вдохновения. Чем они круты?

— Несколько вещей. Первое, они готовы доводить до совершенства то, делают. Мне очень нравится, когда заходит кондуктор в пустой вагон и все равно кланяется. Никого там нет. Но он себя уважает: делает работу, даже если один человек едет, он ему поклонится. А водители такси будут все в белых перчатках. Забудешь где-то сдачу, за тобой будут бежать, чтобы ее отдать, потому что они не берут чаевых. При этом там есть куча ограничений. Например, жесткая иерархия запрещает младшим что-то говорить старшим, а уж критиковать — тем более. Получается, нет никакого обмена мнениями, лифта, обратной связи. И это общество очень зажато с точки зрения этого развития. Ты можешь стать начальником только когда тебе 60 лет. Но когда тебе за 60, у тебя уже нет открытости новому. Я сейчас с грустью смотрю, как Азия и Китай уже на километр впереди Японии.

— То есть будущее — это Китай.

— Я думаю, что Япония остается красивой империей с традициями и прекрасной природой.

— Сколько процентов в выручке занимает Россия, сколько остальные страны?

— 75% — Россия, 25% — остальные страны. Мы хотим, чтобы хотя бы 50 на 50 было. Ставим себе такую цель.

— Это работа из года в год, линейный ровный рост, или какой-то подход?

— Для этого у нас есть несколько идей, пара серьезных мировых инноваций, которые мы будем запускать в этом году и смотреть, как это повлияет на категорию в целом. Приходят люди более сильные в команду. Мы экспериментируем с системами управления в разных странах, в том же Китае. Потому что, как говорил, это был очень такой сложный и долгий путь. Очевидно, что важно нащупать правильную бизнес-модель. И потом в нее просто дать такую инъекцию инвестиций, менеджерского внимания. Где-то пока не нащупали. где-то нащупали. Например, у нас очень крутая команда работает в Турции, 8% национального рынка. То есть мы уже такой заметный игрок в этом сегменте. Есть еще страны, где классный результат, но потенциала гораздо больше.

— Люди экономят на зубной пасте? Ценник — главное?

— Это точно не самое главное, но важный фактор. И тут вопрос в том, как к этому относиться. Если как к средству гигиены, то, наверное, можешь на этом экономить. Если относиться к тому, что это бережет твое здоровье, и может, правда, предотвратить воспаление, какие-то серьезные заболевания, кариес — другое дело. Например, хроническое воспаление десны на миллион случаев дает примерно 100 инфарктов. То есть, казалось бы, такая простая вещь, просто десна воспалилась. Но если за этим не стоит правильное лечение, уход, умножь это на 15 млн человек, 1500 человек может в месяц умирать от инфаркта просто из-за того, что у них есть хроническое воспаление в организме. Поэтому мы считаем, что работаем со здоровьем, нам люди доверяют свое здоровье. Нам очень важно об этом открыто говорить и видеть в этом нечто большее, чем просто гигиену.

— Меня поражают компании, которые занимаются ESG. Читаешь новости, каждый день происходит какой-то трэш, мир сходит с ума. Зачем заниматься устойчивым развитием, когда идет устойчивое разрушение вокруг? Почему вы это делаете, для чего?

— Это очень просто. Где-то в мире может идти устойчивое разрушение, но кто-то же должен заниматься устойчивым созиданием. Мы в своем маленьком деле должны отвечать за себя. Отвечай сначала за себя, чтобы твоя компания перерабатывала все отходы, компенсировала углеродный след, использовала ее разлагаемые материалы, в целом была очень точной и эффективной и не создавала какую-то бессмысленную деятельность. Мы точно берем на себя ответственность за свою деятельность, за то, что делаем для будущих поколений, для наших детей, общества в целом. И мне не важно, кто что разрушает, мне важно, кто что созидает. И очень круто, что мы с ребятами имеем силу и возможность, решимость и настрой это делать.

— Что вы делаете с пластиком?

— Перерабатываем. 96% отходов, которые образуются на фабриках, мы перерабатываем. Это позволяет нам иметь статус Zero Waste у компании. И это очень здорово, потому что немного организаций в целом в России его имеет. Наши ребята научились перерабатывать использованные зубные щетки, причем не только наши, а любых брендов. И мы делаем из них тротуарную плитку, и потом просто покрываем ее улицы, города и так далее. После переработки получается композитный материал,  пластик со смолами. И он вполне себе долговечно служит, прекрасно выглядит. И самое главное, что мы запускаем это в дело.

Сейчас решаем проблему, как перерабатывать ламинатные тюбики, потому что это очень сложная задача, это многослойный материал. Его никто не будет тут выбирать, даже на станциях сортировки. И это по-настоящему большой вызов, приличный объем производства. Я думаю, что если мы или кто-то эту задачу решит, то это может стать и бизнесом очень классным.

— В каждом твоем интервью ты говоришь про семейный бизнес, бизнес с женой. Ты по своей натуре подкаблучник?

— Хороший вопрос. Я думаю, что нет.

— То есть ты альфа-самец?

— Тоже думаю, что нет. Ты привел пример вниз и привел пример вверх. А есть вот такой пример, как партнеры. Как партнеры, это значит, что я уважаю тебя, ты уважаешь меня. И мы с тобой в позиции равных разговариваем и договариваемся. Это то, что мне близко, это тяжело.

Если есть общая цель, которая выше эго, какие бы там конфликты не были, какие бы сложные разговоры не были, мы можем по работе иметь очень жесткое выяснение того, чей план эффективнее. Мы можем зарубиться на совете директоров, продолжить дома и, в общем, посвятить этому несколько дней даже. Что здесь помогает все-таки? Что мы другу другу стараемся ввернуть один простой вопрос. То, что мы сейчас обсуждаем, это эффективно для организации? Или это просто я хочу, чтобы мое решение было принято. И если честный ответ, что это эффективно для организации, и это твой план, мы берем твой план.

— Ты занимаешься с психологами?

— Последние года три. Это была вынужденная ситуация. У нас в семье была потеря, и нам нужно было это как-то пережить. Поэтому мы пошли в это. И это меня научило многим вещам, которые мне сильно помогают. Во-первых, понимать, что ты чувствуешь и уметь это называть. Если тебе, например, сейчас грустно, то говори, что тебе грустно. Даже если ты в команде топ-менеджеров или на совете директоров. Во-вторых, не пытаться стиснуть зубы и решить все проблемы в одиночку. Потому что это, как правило, просто зажимает эмоции и они выплеснутся где-то еще. А в-третьих, [работа с психологом] лучше узнавать себя. Потому что, если мое предназначение — раскрывать потенциал других людей, как я могу раскрывать, если я себя не знаю? И вот это путешествие вглубь себя, оно же позволяет лучше понять и других тоже.

— Хочется спросить у человека, который, вместе со своей девушкой, а потом  женой сделал бизнес, что такое любовь?

— Любовь — это относиться к другому человеку так, как он хочет, чтобы к нему относились. Знаешь, частая трактовка — относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы они относились к вам. А я думаю, что любовь — это относиться к другому так, как он хочет, чтобы к нему относились. Хочет он сейчас веселиться — ну класс. Хочет он спать — класс. Даже если ты хочешь другого. Это и есть любовь.

— Почему тебя нет в социальных сетях?

— Это был осознанный выбор, у меня никогда не было ни одной социальной сети и я как-то и не скучаю по ним. Я же интроверт, для меня это сложно.

— Нет ощущения, что таким образом отстаешь от жизни?

— У меня такая интересная жизнь, дай Бог каждому. Вот мы сидим с тобой, разговариваем про интересные вещи. К нам приходили студенты, завтра у меня будут ребята из «Лидеров России», наставники здесь на встрече. Куча всего крутого происходит, и это же как кино, которое ты создаешь сам. Не просто смотришь со стороны в социальных сетях, а снимаешь. Это гораздо круче, мне кажется.

— А что-то вредное, времяубивающее, где ты бесполезно проводишь время есть?

— Конечно есть. Я очень долго, например, могу выбирать еду или фильм. 40 минут выбирать фильм, посмотреть все трейлеры и не выбрать ничего. Потом понять, что хочу спать. И в итоге ни фильм не посмотреть, ни выспаться.

— Про какие свои недостатки знаешь?

— Очень про многие. Я упрямый, я обижаюсь. Я могу быть очень давящим, обесценивающим, могу быть агрессивным. И это надо учитывать.

— Какие сегодня главные качества для предпринимателя в России?

— Мне кажется, первое — это любознательность. Ну, потому что очень важно, чтобы тебя искренне двигало что-то вперед. И это точно не желание заработать, это желание найти какую-то потребительскую боль и ее решить. Второе — это умение собирать интересных людей умнее себя вокруг. Потому что если ты не умеешь это делать, то один не решишь сложную задачу. Третье — это готовность брать на себя ответственность. Потому что лидерство и предпринимательство подразумевает, что мы отвечаем за наши команды, потребителей, партнеров, за всех. Четвертое — быть открытым, уязвимым, спокойно говорить о своих слабостях. Потому что через это растешь. И в прозрачном мире сейчас надо быть хрустальным, быть готовым к этому. Ну и последнее — это, наверное, такой внутренний сильный уровень энергии. Потому что конкуренция высокая, в целом уровень динамики высокий. И если ты такой же мотивированный и заряженный, это легче, чем если ты такой грустный и не в тонусе.