Как советская директриса, швед и студент построили многомиллиардный fashion-бизнес

Melon Fashion Group — один из самых крупных и известных российских ретейлеров одежды. В 2021 году его выручка составила более 37 млрд рублей, в 2022-м, по словам основателей, более 45 млрд рублей. Сейчас в компании работает около 6000 человек, у нее 850 магазинов в пяти странах мира. Прародительница Melon Fashion Group — ленинградская фабрика «Первомайская заря», основанная в 1926 году. В начале 90-х советская директриса и руководитель фабрики Галина Синцова провела приватизацию и честно раздала акции сотрудникам. Через несколько лет «Первомайская заря», все еще под руководством Синцовой, запустила первый российский бренд «Зарина», а в 2005 году превратилась в холдинг Melon Fashion Group, владеющий брендами Zarina, Befree и Love Republic, а с 2019 года еще и Sela. У компании, несмотря на все геополитические проблемы 2022 года, есть иностранные акционеры, в том числе шведские фонды.  

Галина Синцова, президент Melon Fashion Group

«Сейчас все говорят, что в Советском Союзе не было моды. На самом деле все было, и мы не были такими уж отсталыми. Может быть, у нас не было доступа к высокой моде, такой, как Chanel и прочее, но тогда это и не нужно было, мы по-другому жили. Но у нас были модные рижские журналы, у нас был Дом моделей на Невском, 21, где мы покупали модную одежду. Они имели доступ ко всей мировой модной литературе. Другое дело, что у нас не было модных тканей. Моду в нынешнем ее понимании мы осознали только после перестройки, но тем не менее в советские годы мы шили и платья, и блузы, и костюмы. 

В 90-е мы не понимали ничего. Сначала началась приватизация, и мы взяли свое предприятие в аренду. Потом, в 1991 году, мы создали акционерное общество. Весь коллектив на это пошел, а нас было почти 2500 человек, несколько фабрик и еще 200 надомных работников. Министерство, которое спускало нам сверху планы, ликвидировали, финансировали нас через банки, а это кредиты под 200%. Я каждое утро ездила в банк и просила отсрочить возвраты кредита. Все было очень непросто. Но тем не менее мы — женский коллектив, идти нам некуда, зарабатывать негде, и мы решили, что как-то надо выстоять. Начали с организации собственных магазинов, потому что от нас отказались ДЛТ, «Пассаж», «Гостиный двор». Оптовая торговля прекратилась. Начались свободные цены.

Я была уже взрослой женщиной, а молодежь у нас была очень прогрессивной, они хотели работать в новой экономике, и нам удалось все-таки создать достаточно эффективное акционерное общество. Начали строить первые магазины. Но мы даже не знали, какое торговое оборудование нужно. Нам нужен был не только кредит, но и знания, умения. Мы не знали, что такое маркетинг, что такое мерчандайзинг, не знали, как создавать коллекции. Поэтому мы начали учиться. 

Тогда была программа работы с японским центром производительности, и к нам приехал специалист и абсолютно бесплатно для нас начал учить. Потом 20 наших человек учились в Японии. Возможно, если бы этого не было, мы бы не дожили до сегодняшнего дня. Еще была программа, по которой двое наших специалистов учились во Франции. И потом мы многое внедрили у себя. 

Программа торгово-промышленной палаты Петербурга и Швеции в конце концов привела к нам Дэвида Келлермана. У него была небольшая фирма, выросшая из семейного бизнеса. Нам от него нужны были не столько деньги, сколько знания и оборудование. Когда началась перестройка, он купил несколько фабрик в Эстонии и в Финляндии, и я видела, как он там все наладил и как он заботился о работниках. 

Иностранцы нас научили всему. У нас 10 человек обучались в Стокгольме на фирмах, которые занимаются разработкой моделей и продажей одежды. Нас научили раскладывать изделия так, чтобы как пылесосом заманить покупателя в магазин — ты вошел, тебе что-то понравилось, ты идешь дальше, а там еще интереснее, а там еще, а там самое ненужное, но ты все равно уже к нему подошел, и так далее. Мы даже не понимали, какой у покупательницы «Зарины» образ, и нас заставляли рисовать эту условную женщину, назвать ее Наташа, придумать, какая у нее семья, какого она размера, где она отдыхает, что она надевает на отдых, где она занимается спортом. 

Сейчас я не принимаю участия в бизнесе. Иногда втихаря захожу и покупаю что-то, но я не критикую. Но я даю советы, если меня спросят. Потому что бывают какие-то ситуации, когда надо выйти на городские власти через мои контакты, или нужны какие-то советы, которые связаны с моим прошлым опытом. 

Мне кажется, что женщины в бизнесе более человечны и больше внимания обращают на всякие социальные вопросы. Они не будут ходить по головам. Во всяком случае женщинам моего поколения важно, что потом о них будут думать, когда их не станет. Для меня очень важно, чтобы в истории нашего предприятия обо мне остались хорошие воспоминания.

И доброта, наверное, в женщинах есть. Я сейчас удивляюсь, почему так мало женщин в правительстве и вообще в органах. Если будет больше женщин, будет больше человечности». 

Дэвид Келлерман, председатель совета директоров Melon Fashion Group

«Индустрия моды и особенно производство — это очень подвижный бизнес. Я работал и в Греции, и в Португалии. И  почувствовал, что будет интересно присмотреться к Эстонии. В 1990 году я запустил там свое первое производство. С 1990 по 1995 год я приобрел еще три фабрики в процессе приватизации, и большая часть из них была под управлением русскоговорящих людей. Они рассказали мне о России, она меня заинтриговала, потому что Эстония была очень маленьким рынком. В России проживало 150 млн человек, и, конечно, я был очень заинтересован возможностью оказаться на этом огромном рынке.

Галина Синцова — уникальная личность. Мне хватило 10 минут, чтобы понять, что она управляет компанией всеми своими силами. Между ней и ее сотрудниками были просто фантастические отношения. Компания насчитывала тогда тысячу человек, и всех, кого я встречал, она знала, их имена, их мужей, детей. Знала, что происходит у них в жизни. А они знали ее. И тогда я понял, что эта женщина понимает не только бизнес, производственное дело, но и людей. Это отношение отличалось от всего, что я видел когда-либо до и после. Такое доверительное отношение между топ-менеджером, директорами и работниками всех уровней. 

Я прилетал в Петербург 2-3 раза, здесь спрашивали мое мнение о тех или иных вещах, просили советы, которые были им очень нужны. Я отправил им кое-какую продукцию с нашего склада, ткани и сказал: «Сделайте из этого что-нибудь классное». И они создали очень красивые вещи. Меня спросили, куда они могут отправить деньги, и я сказал отправить их в банк, потому что у них были огромные долги. Так повторилось несколько раз, пока однажды они не спросили меня, не хочу ли я инвестировать в них, так как они остро нуждались в деньгах для компании из-за огромного банковского долга под 130% годовых. Я согласился, но сказал, что хочу 51%. И это, безусловно, для них было тяжело психологически. Они полгода обсуждали, и в итоге 92-94% акционеров проголосовали за это решение.

Когда я приехал, это была лишь фабрика, и первый шаг, о котором мы договорились с Галиной, — трансформировать ее из производства в продукт. Здесь уже была «Зарина», но все это существовало в ограниченных масштабах. Мы договорились, что будем создавать свои собственные коллекции для «Зарины» и для моего бренда «Kellermann» и будем поставлять их в магазины, то есть станем и производителем, и продавцом. В течение первых десяти лет я привлек всех, кого смог найти, кто мог нам помочь с дизайном, маркетингом, ретейлом, презентацией продукта, техниками продаж, обслуживанием, рекламой.

В последнее время Европа была переполнена предложением, случилось слишком большое перенасыщение модой и магазинами, всего было больше, чем потребитель мог переварить, и это спровоцировало кризис ретейла. Множество компаний столкнулись с большими трудностями, но в то же время маленькие компании, с их индивидуальными коллекциями, с их ателье или маленькими производствами и парой магазинчиков, выросли. И вот сейчас они все больше и больше начинают выстреливать, особенно благодаря молодежи. Я вижу такую тенденцию и здесь, в России, и это очень большой вызов для таких крупных компаний, как Melon Fashion, так как нам необходимо соответствовать, выбирать более индивидуальный подход к покупателю, у которого есть такой запрос. 

Если вы делаете то, что любите, то вы будете много этим заниматься. Если вы будете много этим заниматься, то, вероятно, станете хороши в этом. Если станете хороши в этом, то у вас будут все шансы стать успешными. А если вы добились успеха, то, вероятно, вы сможете жить благодаря этому. Работать в той области, которая вам по душе, и делать то, что вам нравится, — лучший совет, что я могу дать. Если не сработает, то вы хотя бы весело проведете время». 

Михаил Уржумцев, генеральный директор Melon Fashion Group

«Я пришел на фабрику «Первомайская заря» в 1993 году, будучи студентом, по блату, писать дипломную работу и параллельно проходить практику. Перед этим у компании как раз был переломный момент, когда не стало ни тех, кто привозил ткани, ни моделей для пошива. Было непонятно, куда все это отправлять. Не было финансовых ресурсов для того, чтобы что-то купить. Фабрика оказалась отрезана от мира и должна была каким-то образом финансово обеспечивать 2500 человек, которые приходили на работу.

Фабрика в основном тогда работала на давальческом сырье (сырье, предоставляемое партнером для переработки в готовую продукцию в другой стране или другом регионе. — Forbes) — в России открылся дешевый рынок, и иностранцы могли за $1 шить здесь то, что обычно шили за $3-4. Дешевая рабочая сила. В тот момент от безысходности фабрика брала эту работу и получала за нее какую-то валюту. 

Я на тот момент был почти единственным, кто мог переводить с английского, и, поскольку все время от нас кто-то ездил в Стокгольм на обучение, я там практически жил. У нас учились все: дизайнеры, конструкторы, технологи, продавцы, маркетологи. Все, что сегодня кажется азами бизнеса, мы впитывали в себя как губка. 

Конечно, после 24 февраля было достаточно тревожное время, и до сих пор оно тревожное, потому что любой кризис хорош, если он возникает не из-за тех причин, из-за которых сейчас все это возникло. Но тем не менее те, кто имел смелость, наглость и возможность использовать все то, что рынок предоставил, те, мне кажется, на сегодняшний день чувствуют себя достаточно уверенно. И мы в том числе.

Люди так же, как и мы, всю весну сидели и смотрели, как будет развиваться ситуация, а потом поняли, что магазины не открываются, а жизнь продолжается, и одежда нужна. Мы при этом очень быстро и адаптивно сработали. Мы сумели предложить то, что было необходимо рынку, и те, кто привык покупать у других брендов, закрытых, пришли к нам. 

Мы поднимали цены весной, и это было связано не с инфляцией, а с ценой доллара, тогда он был по 130 рублей. Цена — один из ключевых параметров, по которым люди принимают решение, покупать или не покупать, поэтому к цене люди чувствительны, и мы четыре года вообще ее не трогали, где-то даже жертвовали своей маржой для того, чтобы быть в рынке. После повышения мы сами увидели, что цена жесткая, объем продаж не упал, потому что цена выросла, но количество проданных единиц уменьшилось. И когда доллар пошел вниз, мы быстро все привели в норму. Наш бизнес чувствителен к цене, мы это очень хорошо ощущаем всегда.

Сейчас освобождаются места на рынке, и для тех, кто способен и может, это шанс. Потому что до этого было очень тяжело развить бизнес, подобный Melon, Ostin или Gloria Jeans. Для этого нужно физическое присутствие, а физическое присутствие ты можешь иметь в проходных торговых центрах, где все занято и еще есть лист ожидания из желающих занять освободившиеся места. Мы видим, что многие бренды, которые начинали свою жизнь онлайн, сейчас потихонечку переходят в офлайн. Но их потенциал ограничен тем, что они нишевые — у одежды с ярко выраженной концепцией не может быть много последователей, иначе теряется ощущение эксклюзивности. А если ты нишевый, то у тебя есть четкие ограничения рыночной возможности, потолок рынка. Есть крупные успешные российские бренды, но они все с историей и начинались в 90-е, может, в начале 2000-х. Все наши российские бизнесмены, которые это в какой-то момент родили, выносили и вырастили, — я перед всеми ними преклоняюсь. Они супермолодцы! Я уверен, что очень мало европейских и американских бизнесменов выдержали бы ту турбулентность, которая происходит на нашем рынке десятилетиями. 

Мы уже думаем над тем, чтобы расширить свое бренд-портфолио на сегмент масс-маркет плюс. Кому-то важно купить футболку за €500. Причем наценка за бренд составляет порядка 75%. Мы все приблизительно шьемся в одних и тех же местах. Конечно, есть какие-то производства в Италии, в Испании, в Португалии, но это погрешность на рынке. Мы все знаем, сколько это стоит: ткань, выделка, знаем себестоимость любой футболки. Никакие люксовые люди не работают на пошиве Dolce & Gabbana, и никакие другие люди не работают на пошиве любого бренда масс-маркета.

В 2000-х мы 99% производили в Китае, потом начали исследовать другие рынки производства, где какие-то ассортименты шьются и лучше, и быстрее, и дешевле, и мы стали переходить частично на рынки Бангладеш и Вьетнама. С недавних пор мы начали работать с Узбекистаном, в том числе чтобы укоротить логистическое плечо и чтобы можно было делать какие-то быстрые заказы, да и в принципе не зависеть от какой-то одной производственной площадки. 

Строить производство в России было бы не совсем правильно, потому что производство и ретейл — это два разных бизнеса. Как только ты имеешь свое производство, ты начинаешь под него подстраиваться, потому что там люди, которые должны работать каждый день. А как только ты начинаешь подстраиваться под производство, ты теряешь фокус, что тебе нужно здесь и сейчас в ретейле.

Мне кажется, что одежда недооценена, потому что сложно даже представить, сколько труда вложено в обычную футболку. Для того чтобы она появилась в магазине, кто-то должен вырастить хлопок или сделать переработанное сырье, нарисовать эскиз, сделать лекало, дальше кто-то должен этот хлопок переработать в ткань, покрасить, потом все это должно прийти на производство, кто-то это должен раскроить и сшить, кто-то это должен потом упаковать и отправить, кто-то это должен перевезти в другую страну, на складе распаковать, отправить в магазин, в магазине кто-то должен ее распаковать, вывесить в зал и продать. Вот сколько труда и людей стоит за производством одной футболки. И у нас не стоит вопрос, что делать с нераспроданными коллекциями, мы все распродаем. У меня рука не поднимется сжигать одежду. Просто у любого изделия есть своя цена, свое время и свой канал продаж, поэтому мы научились все продавать под ноль.

Сейчас у нас 850 точек продаж — у всех брендов вместе. Пандемия стала, конечно, поворотным моментом. Мы онлайном занимались давно, с 2015 года, поэтому к 2020-му у нас уже была прокачана эта сфера, и онлайн-продажи нас очень поддержали. Сейчас они занимают около 30% объема. Мы крупнейшие среди Fashion-ретейлеров продавцы на Wildberries и на LaModa. Тем не менее мы понимаем, что онлайн — это сила, но офлайн — это тоже очень мощная сила, и мы развиваем эти каналы параллельно. Мы видим сегодняшнюю ситуацию на рынке, когда мы можем занять освободившиеся помещения всех тех, кто из России ушел или собирается уйти. 

Помимо России, нашу продукцию сейчас можно купить в Белоруссии, Казахстане, Армении и Грузии. Мы очень надеялись и развивали онлайн-продажи в Европе и в мире, но сейчас, по понятным причинам, этот бизнес не работает. Но пока живем в тех реалиях, которые есть».