«В 90-е мы пережили все»: основатель «Асконы» Владимир Седов о бизнесе и городе мечты

«Аскона» — крупнейший в России производитель матрасов и товаров для сна. Существует уже 32 года. Сейчас в группе компаний «Askona Life Group» работает более 9000 сотрудников. Владимир Седов основал «Аскона» в 1990 году, сейчас он возглавляет ее совет директоров, но уже не участвует в операционном управлении, им занимается команда топ-менеджеров. Седов увлечен развитием новых проектов, главный из которых — город его мечты, Доброград. На него, по словам Седова, уже потрачено 16 млрд рублей, а в планах — 73 млрд. На площади более 2500 га построены и еще строятся многоквартирные дома, таунхаусы, школа, детский сад, рестораны, отели, поле для гольфа, аэродромы и многое другое. Свой капитал Владимир Седов заработал в 90-е, которые он вспоминает как интересное и удачное время.

«В 90-е власть слилась»

«У разных категорий людей разное отношение к бизнесменам. В 90-е мы точно были врагами для общества, нас было мало, и мы вызывающе лучше жили. Суммы не были какими-то фантастическими, просто когда ты с «отрицательной базы» поднимаешься, появляется кураж, и ты ведешь себя как человек, который 100 дней не ел, и теперь вдруг ему принесли много колбасы, и он ест ее всеми частями тела.

В 90-е мы пережили все. Когда власть, которая жесткой рукой держала государство, вдруг слилась, и государство повисло в воздухе, стало понятно, что свято место пусто не бывает. Его мгновенно заполнил криминал, который выстраивал структуру, систему. Это было очень похоже на государственное управление: практически президент, губернаторы, мэры и так далее. Структура, которая молниеносно, прямо на глазах, создавалась, и в ней были и силовые, и экономические блоки. Это были не бандиты, это был организованный криминал. И потом только в нулевые их начали «сносить», и государство стало возвращать контроль над страной в свои руки. Были и разборки, и поездки в багажнике в лес. Тогда не было страшно. Страшно, когда сейчас произойдет то, что не является нормой. Но когда ты находишься в этой среде, и это повсеместно и всегда — это становится частью твоей жизни.

1998-й для меня был хорошим годом, это было просто бинго. У меня был хороший друг со знакомствами в верхних эшелонах власти, и он мне в апреле показал документ, где был расписан весь сценарий регулируемого обвала курса рубля. Когда кто-то выступит, потом что-то произойдет, когда рубль должен был девальвироваться в шесть или восемь раз. Я не поверил, несмотря на всю свою интуицию. И вдруг через 2-3 недели происходит то, что было написано в начале этого документа, выступление премьер-министра с докладом. Мы срочно начинаем брать кредиты в рублях, продавать продукцию, выручку менять на валюту и накапливать. И когда в августе все случилось, оказалось, что продать эту валюту тоже проблема, но продав ее, мы получили прямо очень классный финансовый выигрыш». 

Матрас дороже кровати

«Я зашел в матрасный бизнес в нижний ценовой сегмент. В России с советского времени матрас не был отдельным продуктом, им просто закрывали дыру в кровати. Ты не мог в начале 90-х прийти в магазин и купить матрас, у него не было цены, всегда стояла кровать с матрасом. И если человек плохо спал, он не говорил, что у него плохой матрас, он говорил, что у него плохая кровать. Мы этот тип матраса называли «судорога». Талантливые советские люди это дело компенсировали очень просто — они сверху матраса бросали еще какое-то одеяло, и вот уже на этом можно было как-то спать. Спустя какое-то время мы приехали на специализированную выставку в Америку и посмотрели, какие на самом деле бывают матрасы. Увидели, что это отдельный рынок, а матрас — отдельный продукт, и стоит он в три раза дороже кровати, в то время как у нас матрас стоил 15% от стоимости кровати. После этого мы начали менять стратегию развития бизнеса внутри своей компании. 

Все отели, особенно известные сети, даже трехзвездочные, при бюджетировании в первую очередь считают матрасы. Потому что гость отеля, по какой бы причине он ни остановился в отеле, в отеле фактически находится только ночь, и отель понимает, что гость вернется к нему, если выспится. Поэтому матрас, климат, температура — это номер один. Когда мы начали поставлять матрасы и кровати в известные мировые пятизвездочные сети, они нам прислали спецификацию своего стандарта, где все прямо по слоям разложено. Мы удивились, что не мы им предлагаем, а они нам, потому что они знают матрасы не хуже нас. Мы оценили себестоимость, и это премиальный сегмент российского ретейла.

После той поездки в США появилось желание сделать самый дорогой матрас на рынке. Это даже не вопрос бизнеса, это чисто вопрос спорта, потому что какая-то другая компания продает матрасы дороже нас, а так быть не должно. Матрас на несколько миллионов рублей — это не баловство, это бизнес. Как часы за несколько миллионов».  

Александр Маненок, генеральный директор ГК «Аскона», начал работать в компании в 2004 году менеджером отдела продаж

«Всего у нас 10 фабрик — это производства матрасов в Коврове, Владимире, Новосибирске, производство кроватей, корпусной мебели, диванов, подушек, всевозможных аксессуаров и большой сырьевой блок. Впереди у нас еще самое сложное время с точки зрения оборота заказов, но, я думаю, в этом году мы сделаем выручку, наверное, 55 млрд рублей, может, даже больше. У нас есть две бизнес-модели: собственные бренды, которые продаются в наших магазинах, в магазинах франчайзи и у наших партнеров в интернет-магазинах, и есть бизнес, где мы выступаем в роли исполнителя корпоративных заказов, то есть мы под бренды наших партнеров производим продукцию. Мы работали с IKEA, Hoff, «Ашан», с разными гостиницами, для «КАМАЗ» поставляем матрасы в кабины. 

После 24 февраля сложилась ситуация, чем-то похожая на ту, что была в пандемию с точки зрения логистических цепочек. На 90% у нас осталась та же команда, которая справлялась с этими задачами тогда, в 2020 году. Мы просто встретились в кабинете, поняли, что будет так же, и достали из стола все наработки, которые у нас были. Порядка 40% наших комплектующих — прямые поставки из-за рубежа. Европа, Турция, Китай, Индия, в какой-то степени США, немного из Латинской Америки. И наши российские поставщики еще закупали там комплектующие для своих материалов. Допустим, пенополиуретан, поролон в простонародье, для него часть химических компонентов закупалась в Европе, то есть вроде бы для нас это российский поставщик, но все равно след импортный. Если говорить про общую долю, то доходило до 60-65%, может, даже больше.

Выручка в этому году практически не уменьшилась по сравнению с той, что мы планировали в конце 2021-го. Наверное, сыграла комбинация факторов. Уходит IKEA — вроде бы потеря целого канала продаж, куда мы поставляли 870 000 матрасов в год, но в то же время мы начинаем быстро перестраиваться, выходим на маркетплейсы. И целую фабрику по производству товаров для IKEA мы начинаем постепенно наполнять продукцией для маркетплейсов под новым брендом и для В2В-каналов. И второе — наши розничные каналы франчайзи очень хорошо сработали с точки зрения развития, привлечения клиентов, перестраивания по ценовым сегментам, ввода новинок. Мы растем не только за счет расширения сети, у нас расширяется ассортимент, расширяется площадь магазинов, ведь клиенты хотят видеть ассортимент вживую. В апреле мы откроем фирменный магазин на 10 000 кв. м. 

Мы сделали второй бренд, Buyson, и завели его в историю жесткой ценовой конкуренции в экономе и частично в среднем сегменте. Средняя цена — порядка 6000 рублей. Цена — самый главный фактор для количества проданных матрасов, если ты хочешь на маркетплейс и зарабатывать на низкой марже при большом количестве. Как только ты начинаешь играть с ценой и чуть-чуть повышать маржу, на следующий же день ты слетаешь. Дальше ты ищешь новые гипотезы, проверяешь и так двигаешься, двигаешься. Но если ты хочешь набрать какую-то лояльность бренда, то придется в это вложиться на первоначальном этапе. Мы запустили бренд в мае, четыре месяца держали лучшие цены, потому что мы знали, что у нас все в порядке с качеством и со скоростью, набрали большое количество отзывов благодарных клиентов. То есть, набирая отзывы, ты поднимаешься все выше и выше, и дальше ты можешь себе позволить дифференцироваться по цене. Но как только ты проваливаешь какой-либо параметр, ты начинаешь работать практически заново. 

У нас есть такая практика — иногда наши топ-менеджеры работают рядовыми сотрудниками. Впервые мы сделали это в IKEA, работали обычными продавцами и консультантами в магазинах, надевали желтые майки с фирменной надписью, разбивались на группы. Была задача продать как можно больше матрасов, которые мы же им и поставляли. Это действительно классная практика, ты понимаешь, как работают процессы у твоего В2В-покупателя, у корпорации IKEA. И второй опыт — когда мы командами уезжаем на дальние склады, берем заказы и целый день развозим их клиентам: собираем диваны, кровати и заносим матрасы, осуществляем полный сервисный цикл. Потом, конечно, признаемся, кто мы, и дарим подарки». 

Владимир Седов о городе мечты Доброграде

«Это город, построенный с нуля. Александр Кузьмин, бывший главный архитектор Москвы, сделал этот проект, не взяв за него ни копейки, и его мотивация мне абсолютно понятна. Уже ко второй половине жизни и дальше человек старается, торопится успеть сделать что-то такое, к чему он готовился, возможно, всю свою жизнь. И в этом случае материальная составляющая вообще не имеет никакого значения. Для Александра было, наверное, очень важно попробовать в этом проекте: собрать и реализовать все знания, которые он получал в урбанистике всю жизнь. 

Доброград строится с привлечением частного и государственного капитала. В таком проекте иначе невозможно — это населенный пункт, город. Он стал муниципальным образованием в этом году, и здесь должны быть реализованы сервисы, которые государство обязано обеспечить: бесплатные образование, медицина, безопасность, пожаротушение и так далее. Без государства такие проекты невозможны, иначе это будет частный коттеджный поселок, где живут люди с достаточно толстым кошельком, которые могут себе позволить все сервисы только за деньги. Доброград не про это. Но пока что государственных денег в проекте, можно сказать, практически нет. Первые восемь лет мы развивали его исключительно на свои собственные средства, и вот только в 2022 году регион вошел в программу инфраструктурных бюджетных кредитов и теперь инвестирует деньги в базовую социальную инфраструктуру. 

Изначально, когда создавался генеральный план города, мы заложили в стороне место под индустриальную и промышленно-хозяйственную зоны. Несколько лет земля просто стояла, потом появился запрос ряда жителей, которые хотели бы проинвестировать в создание производства. Мы посмотрели, какие у государства есть программы для того, чтобы получить какие-то преференции на старте промышленного бизнеса, и выбрали тогда для себя форму особой экономической зоны, больше ориентированной, конечно, под экспорт производства товаров. На сегодняшний день индустриальная зона Доброграда имеет статус особой экономической зоны с теми требованиями и с теми преференциями, которые государство законодательно установило для такого режима: налоговые льготы и инвестиционная привлекательность для промышленности. Мы точно не рассматриваем проекты, которые могут ухудшить окружающую среду, и мы уже отказывали в реализации таких проектов. Здесь есть уже достаточно много инвесторов. 

Вопрос архитектуры у нас на очень жестком контроле. Есть внутренние правила: если это не жилой дом, а какое-то общественное здание, то оно должно привлекать внимание с точки зрения архитектуры, чтобы около него хотелось обязательно сфотографироваться. Для жилых домов у нас есть правила, чего делать нельзя, а все остальное можно. Грубо говоря, цвет крыш регулируется, высотность, что-то еще, но выбор материалов, которые можно использовать, очень большой. Поэтому у архитектора, в принципе, достаточно большая поляна для творчества». 

Школа МИР

«Если ты хочешь быть бизнесменом, то можешь становиться отличником. А если ты хочешь стать предпринимателем, то из отличника предприниматель не вырастает, потому что отличник — это перфекционистская модель поведения, а предприниматель — это человек-бардак, он должен творить. Творчество и перфекционизм вещи несовместимые, поэтому СЕО какой-то компании прекрасно вырастает из человека, который хорошо учился, имеет золотую медаль школы, красный диплом Бауманки, а предприниматели, как правило, с улицы. Они умели договариваться, чтобы все работали на них. В последнее время, когда речь идет о школе, мы слышим «образование», «знания», ЕГЭ, ОГЭ и так далее. Когда мы учились в педагогическом вузе и потом работали в школе, у нас на первом месте стояло воспитание ребенка, а образование подразумевалось само собой, потому что этот период жизни детей самый сложный. Дети входят в период отрицания, когда родители теряют авторитет, как бы они ни старались, и кто-то должен этот авторитет перехватить. А учитывая сегодняшнее время, информационные потоки настолько большой лавиной сваливаются на детей, что борьба за авторитет перед ребенком — это уже практически война. Поэтому в нашей школе самое главное — это процесс воспитания. Образование подразумевается само собой. 

Собрать команду было сложно, к сожалению. В последнее время все про образование, про результаты олимпиад, экзамены, но за всем этим стоят маленькие люди, которым нужно помочь определиться в жизни, встать, определить, что такое хорошо, что такое плохо. К сожалению, людей, способных с этим помочь, мало. Да, можно выучиться на учителя, а есть призвание. Педагог — это не учитель, это воспитатель. И их в стране немного, так что процесс поиска у нас до сих пор не закончился.

Мой сын учился в школе в Великобритании, и я могу сказать, что мне очень нравится их система образования. Я считаю, что она справедлива. Она позволяет детям в британской системе быть более конкурентоспособными в своем будущем развитии. После 16 лет количество предметов уменьшается, а по оставшимся предметам сильно увеличивается количество часов.

В нашей школе не имеет абсолютно никакого значения, откуда ты и кто. Можно было пойти наиболее модным сейчас путем и сделать селективную школу – набирай умных и выпускай умных. Но поскольку школа является частью Доброграда, мы должны понимать, что здесь есть разные дети – более талантливые и одаренные и менее. И задачу изначально поставили такую, что мы берем абсолютно всех. Очень легко работать с одинаковым сегментом детей, которые мотивированы, они все математики – просто мечта педагогов, потому что можно практически ничего не делать. А когда у тебя один такой, другой такой: один реактивный, другой флегматичный – это сложный педагогический опыт.

В нашей школе есть гранты. Если ваш ребенок сможет доказать, что он очень хочет попасть в эту школу своими знаниями, видением, целями, он очень мотивирован, то такие дети получают гранты от группы компаний на бесплатное обучение в этой школе. Кто-то здесь учится, потому что родителей школа устраивает, они готовы платить, а кто-то очень хочет, но нет финансовой возможности. Но ребенок хочет до такой степени, что он готов делать многие вещи, превозмогая себя. Такие дети-бойцы с очень глубокой внутренней мотивацией, конечно, очень полезны в коллективе, потому что они являются неким раздражителем для перестраивания ориентиров всех остальных».