Эволюция закупок: зачем снабженцам искусственный интеллект
В конце октября общественный совет из 100 независимых экспертов подвел итоги ежегодной премии «Лидер конкурентных закупок». За звание лучшего заказчика России боролись почти 250 компаний. Кейсы 16 победителей показывают главные тренды в отрасли.
«Главный тренд — расширение функции закупок. В отрасли выросло новое поколение профессионалов, которые понимают, что снабжение — ключевой бизнес-процесс. Это не просто закупки оборудования или отбор поставщиков. Они развивают функцию комплексно: переводят в цифру все операции, выстраивают долгосрочные отношения с поставщиками, заботятся о пользе и удобстве для внутренних заказчиков», — говорит Александр Бойко, председатель совета директоров B2B-Center — организатора премии «Лидер конкурентных закупок».
По его словам, цифровизация отрасли началась с переводом офлайн-тендеров на электронные торговые площадки. Сегодня электронные закупки стали привычным инструментом для 20% продвинутых компаний. Они идут дальше и автоматизируют другие этапы закупочного процесса. Пандемия только ускорила кардинальные перемены в отрасли.
«Многие компании восприняли кризис как окно возможностей для молниеносных перемен. У нас есть пример компании, которая выполнила план по цифровизации закупок за несколько недель, хотя изначально расписала его на пять лет. Череда форс-мажоров дала понять, что многое можно сделать быстрее, проще и дешевле», — делится Бойко.
При этом закупщикам важна оценка их усилий со стороны других профессионалов отрасли. Поэтому конкурс «Лидер конкурентных закупок» превратился в площадку для обмена лучшими практиками. Мы поговорили с победителями, чтобы узнать о главных трендах развития закупок в России.
Тренд: комплексный подход
Номинация: «Компания года в области конкурентных закупок»
Победитель: «Северсталь», металлургия
Современная функция закупок, которая отвечает всем вызовам внутренней и внешней среды, должна эффективно взаимодействовать с внутренними подразделениями и понимать свой вклад в EBITDA компании. Все реализуемые мероприятия в итоге призваны обеспечить достижение лидерства компании по показателю дохода для акционеров (Total Shareholder Return). Именно такой подход обеспечил «Северстали» лидирующие позиции в нескольких номинациях, включая главную.
Приоритетная задача развития закупок в компании — снижение затрат за счет поиска новых технологий и диджитал-решений. «Эффективность нашей функции — не менее важное направление, поскольку от закупок ждут прежде всего повышения скорости и качества. Фокусируясь на снижении транзакционности в работе и совершенствуя базовые процессы, можно достигать этого эффективным путем. Например, в 2020 году мы поставили себе цель перевести 90% отчетности в полностью автоматизированный режим и уже достигли этой цифры», — отмечает Дмитрий Сахно, директор по продажам сырья и закупкам «Северстали».
Пандемия ускорила цифровизацию всей цепочки поставок. Как отмечают в «Северстали», в России в 2020 году компании все чаще обсуждают развитие электронного обмена данными, разработку удобных интерфейсов закупки (маркетплейсы и интернет-магазины), автоматизацию оценки поставщиков и проведения торгов, чат-боты для клиентов, поставщиков и сотрудников компании. «И мы полностью поддерживаем все эти тренды», — говорит Дмитрий Сахно.
Один из ярких примеров цифровизации в рамках цепочки поставок в «Северстали» — проект по внедрению Process Mining (глубинный анализ процессов), который дал возможность повысить прозрачность закупок и расшить «узкие места». Благодаря этой технологии впервые машинное обучение было использовано для прогнозирования срывов поставок. Регулярный мониторинг позволяет оперативно реагировать на возникающие вызовы.
Успех подобных проектов зависит от уровня компетенций, скорости адаптации и мотивации сотрудников к изменениям. Поэтому эволюция функции закупок невозможна без повышения ее привлекательности для коллектива. «В этом году мы полностью пересмотрели программу развития компетенций и запустили Школу закупок, подготовили для сотрудников карьерные треки, разработали свою базу знаний и готовимся к аттестации сотрудников в удобном интерактивном и мобильном формате. Не обошлось и без внедрения чат-бота, позволяющего проходить процесс адаптации в удобном игровом формате», — рассказывает Ксения Демидова, руководитель Проектного офиса закупок.
Усилия функции закупок привели к конкретным результатам: получению экономических эффектов, ускорению сроков проведения инвестиционных проектов и операционных закупок, повышению качества поставок, прозрачности работы с поставщиками и приобретению новых возможностей для компании.
Тренд: социальная ответственность
Номинация: «Лучшая система работы с поставщиками»
Победитель: МТС, услуги связи и экосистема цифровых сервисов
На любом этапе создания конечного продукта, включая закупаемые у сторонних поставщиков товары и услуги, должны соблюдаться определенные стандарты, в том числе и стандарты корпоративной социальной ответственности. В компании МТС, которая с 2017 года является членом международной ассоциации ведущих мировых телеком-операторов JAС (Joint Audit Сooperation), управление закупками — одна из важных частей политики устойчивого развития компании. В рамках членства в ассоциации МТС, как и другие участники, организовывает аудиты поставщиков в области КСО. По итогам каждого аудита поставщика формируется отчет и утверждается план корректирующих мероприятий, выполнение которого тщательно контролируется. Результаты аудитов доступны в общей базе всем участникам ассоциации.
«Мы должны убедиться, что условия труда в компании соответствуют законодательству и нормам, не используется нелегальный труд, что соблюдается этика ведения бизнеса — от элементарного наличия огнетушителя в положенном месте до наличия и применения определенной политики в компании», — говорит Дмитрий Караваев, руководитель проектов из департамента стратегического развития блока по управлению закупками компании МТС.
Пока оценить в цифрах эффект от такого подхода сложно, но соответствие бизнеса ESG-критериям приобретает во всем мире и в России все большее значение, особенно для публичных компаний. «Мы делаем свою цепочку поставок устойчивой, более социально ответственной», — говорит Караваев.
Компания хочет быть уверенной, что потребитель получает продукт, в котором заложен легальный, нормально оплачиваемый труд, что ни на одном из этапов производства конечного продукта не произошло нарушения прав сотрудников, соблюден подход бережного отношения к окружающей среде. Так, компания стремится к тому, чтобы стать углеродно-нейтральной, публикует данные о своем углеродном следе в рамках проекта CDP (Carbon Disclosure Project) и ставит цели по снижению выбросов парниковых газов. «Компании телеком- и ИТ-сектора не оказывают прямого негативного воздействия на окружающую среду. Основной углеродный след генерируется косвенно — в цепочке поставок, а не самим оператором. Именно поэтому так важно, кто и как оказывает нам услуги на этапах создания нашего продукта», — отмечает Дмитрий Караваев.
Тренд: креативность в поисках путей для снижения затрат
Номинация: «Экономическая эффективность закупочных операций»
Победитель: «Пятерочка», ретейл
Победу в этой номинации закупщикам «Пятерочки» принес проект по запуску магазинов нового формата, в ходе реализации которого совокупная экономия составила более 5 млрд рублей.
Изначальный концепт нового магазина предусматривал большое количество импортного оборудования. Открытие обошлось бы компании в разы дороже, чем запуск обычного магазина. По словам директора департамента по некоммерческим закупкам и снабжению Евгения Истомина, задачей закупщиков стал поиск возможностей снизить стоимость без потери качества. Важно было соблюсти принцип создания дополнительной ценности конечного продукта: покупатель должен видеть, что о нем заботятся и создают комфортные условия.
Задача нетривиальная. Если для итальянского холодильного оборудования, например, найти достойную российскую альтернативу реально, то кофе-машины, хлебопечи и соковые автоматы заменить нечем. «И тогда мы выступили не как закупщики, а как менеджеры по продажам. Мы смогли убедить зарубежных продавцов в том, что если наш концепт станет успешным, то таким оборудованием станут пользоваться и другие сети. Для них сформируется новый рынок, как когда-то произошло с раздвижными дверями: «Пятерочка» стала трендсеттером, и после нас рынок раздвижных дверей в России стал расти до 50% в год», — говорит Истомин.
При закупке освещения «Пятерочка» смогла убедить продавца модифицировать исходный продукт — сократить срок износостойкости и таким образом снизить цену в валюте вдвое. Дело в том, что понравившееся по всем остальным характеристикам изделие было рассчитано на 15 лет эксплуатации, а типовой магазин «живет» вдвое меньше, после чего делается полная реконструкция. «Пятерочка» открыла уже около 2000 магазинов новой концепции.
Это почти 10% общего числа магазинов сети. Общая экономия составила около 5,5 млрд рублей, что позволило направить сэкономленные средства на открытие большего числа новых магазинов и удержание низких цен.
Еще одна неочевидная возможность снижения затрат по цепочке поставок — включение в поле зрения закупщиков малых контрактов компании и применение к ним всех тех же инструментов эффективности, что и для крупных контрактов: правильный анализ, расширение конкуренции, работа с техзаданием. Малые контракты на 1–2 млн рублей обычно обделены вниманием закупщиков, но экономия по ним может быть очень существенной. Это, конечно, более трудозатратно, отмечает Истомин, но эффект того стоит. Даже сэкономив на каждой процедуре по 100 000 рублей, при масштабах сети и количестве подобных процедур экономия составит сотни миллионов рублей.
И, конечно, сокращению издержек способствует внедрение технологий. Роботизация рутинных операций позволяет быстро интегрировать в общую систему сведения, которые раньше сотрудник вносил вручную, используя разные программы и бумажные носители. «А человеческий ресурс мы направляем на решение более интересных и креативных задач для компании», — говорит Евгений Истомин.
Тренд: стратегические партнерства
Номинация: «Лидер диджитализации закупочных процессов»
Победитель: СИБУР, нефтехимия
Компания СИБУР победила с проектом «Бесчеловечные» закупки», который подразумевает полную автоматизацию процесса. По словам руководителя по закупкам материалов Михаила Кирьянова, это стало возможным благодаря отказу от постоянных конкурентных процедур в пользу выбора стратегических партнеров, а также готовности ИТ-инфраструктуры как самой компании, так и ее контрагентов.
«Мы определили группы товаров, для которых трудозатраты на закупку и управление поставками непропорциональны их стоимости. Проанализировав рынок, мы поняли, что оптимальным решением с точки зрения оптимизации финансовых и трудовых затрат будет закупка их у единого дистрибьютора. Затем провели работу по сращиванию ИТ-систем наших компаний — и теперь сотрудник СИБУРа делает заказ в удобном интерфейсе интернет-магазина поставщика, переходя в него из внутренней ИТ-системы компании», — говорит Кирьянов.
Это привело к полной автоматизации процесса закупки. Экономия по разным категориям закупаемых товаров составила от 5 до 40%. Сроки поставки сократились с 90–150 дней до 7–30, трудозатраты — более чем на 95%. Существенно снизился и объем документооборота.
«Мы считаем, что показатель работы отдела закупок в компании не в том, чтобы провести побольше спотовых процедур и выборов поставщиков. Умный результат в закупках — когда закупщики думают не над своими сиюминутными KPI, а над тем, насколько они эффективны в рамках всего S2P-процесса (от англ. source to pay для пользователя – прим. ред.) и какую пользу приносят бизнесу в целом. Мы стали поставлять в четыре раза быстрее — это позволяет компании реализовывать инвестиционные проекты эффективнее, быстрее делать ремонт оборудования», — отмечает Михаил Кирьянов.
В текущих процессах СИБУР максимальная автоматизация работы проведена для закупок низкостоимостных категорий. Но и с теми стратегическими партнерами, у которых в силу особенностей номенклатуры не может быть интернет-магазина, реализовываются современные решения — например, система автозаказов промышленной продукции по прайс-листам. Процесс выбора поставщика все равно делается человеком. «Мы также понимаем, что есть категории, автоматизация закупок которых нецелесообразна или невозможна, например, технологически сложное оборудование, каждая закупка которого является мини-проектом. У нас нет задачи автоматизировать все без разбора», — говорит Кирьянов.
Тренд: создание маркетплейса
Номинация: «Лидер инновации торгово-закупочной деятельности»
Победитель: ЕВРАЗ, металлургия
ЕВРАЗ победил с проектом первого в металлургической отрасли интернет-магазина для внутреннего заказчика. На данный момент ЕВРАЗ Маркетплейс уже доступен для всех российских предприятий холдинга и включает в себя 8 категорий ТМЦ, а до конца 2020 года в интернет-магазине будет представлено уже 20 категорий. Цель — добиться того, чтобы размещение заказа у поставщика занимало не более 15 минут, а поставка происходила за 48 часов, причем с доставкой прямо в цех, минуя центральный и промежуточные склады.
«Одна из стратегических задач функции снабжения — повышение удовлетворенности внутренних заказчиков: мастеров и других производственных сотрудников в цехах, которых мы должны обеспечить всем необходимым для работы. А им важна быстрая поставка непосредственно в место использования», — говорит директор по снабжению ЕВРАЗа Денис Павлюченков.
Теперь сотрудник может заказать и приобрести нужный продукт у поставщика так же легко, как мы делаем повседневные заказы в интернет-магазине. По словам Павлюченкова, наиболее высоким спросом пользуются инструмент, канцтовары, мебель и светотехническая продукция. Все процессы ускоряются — внутренний заказчик и служба снабжения не тратят времени на согласование замен.
«Выгоды в компании от запуска интернет-магазина — снижение складских остатков и нагрузки на внутреннюю логистику. Служба снабжения будет исключена из оперативного обеспечения по категориям, представленным в интернет-магазине, что позволит нашим сотрудникам сфокусироваться на более сложных задачах, чем рутинные операции», — отмечает Денис Павлюченков.
В планах — внедрение нового функционала и организация закупок через маркетплейс не только товаров, но и типовых услуг.
Тренд: цифровая трансформация
Номинация: «Мгновенная трансформация закупок в условиях пандемии»
Победитель: ПАО «АК БАРС» Банк, финансовые услуги
Ограничения из-за пандемии для большинства компаний стали громом среди ясного неба. В более выигрышном положении оказались те, кто уделял внимание цифровизации процессов и раньше: такие компании смогли оперативно перестроиться. По словам директора департамента закупок ПАО «АК БАРС» Банка Нурии Сагдиевой, компании удалось адаптировать процессы под новые условия буквально за три дня, и речь идет не только о закупочном процессе, но и о высоком уровне цифровизации банковских процессов в целом. Дело в том, что за полтора года до вступивших в силу ограничений Банк начал большую трансформацию: «Мы заблаговременно централизовали все закупки, перевели их в электронный вид, автоматизировали процессы и обучили сотрудников. Кроме того, были заключены рамочные договоры по многим направлениям, в том числе на поставку компьютерной техники, которые действовали на период начала пандемии. Таким образом, с переходом на удаленный режим у нас практически не возникло проблем».
Пандемия стала катализатором ранее начатых процессов. Так, ускорился проект по переходу на электронный документооборот, включая не только взаимоотношения с поставщиками и клиентами, но и оборот кадровых документов. Изменились отношения с партнерами и поставщиками: компания отдает приоритет стратегическому партнерству при условии конкурентных предложений. «С поставщиками, которые тебя не подводят, важно сохранить долговременные отношения. Клиентоориентированность в партнерских взаимоотношениях помогает в долгосрочной перспективе получать оптимальные условия для обеих сторон. При этом такой эффект позволяет приносить существенную экономию», — говорит Сагдиева.
Она уверена, что перемены, на которые пандемия сподвигла бизнес, — цифровизация процессов, стратегические партнерства как приоритетная форма сотрудничества с поставщиками и смешанный режим работы — теперь будут востребованы и в долгосрочной перспективе.
Запрос рынка
Кейсы победителей премии — не единичные случаи успешной трансформации закупок. Это подтверждает наибольшая конкуренция в номинациях «Лучший проект модернизации бизнес-процессов в закупках» и «Лидер диджитализации закупочных процессов».
«Мы видим запрос рынка на примере собственного бизнеса. Клиентам недостаточно того уровня автоматизации, которого они достигли. Поэтому рядом с электронной площадкой появляются новые сервисы — для управления работой с поставщиками, грузоперевозками и справочниками закупаемой продукции. Сегодня любая компания может полноценно управлять снабжением с помощью облачных сервисов», — подводит итог Александр Бойко, председатель совета директоров B2B-Center.
По его мнению, закупки стали драйвером цифровой трансформации российского бизнеса. Менеджмент видит эффект от изменения функции и начинает менять другие процессы. В итоге инновации проникают во все отрасли экономики и повышают ее эффективность в целом.
Победители премии «Лидер конкурентных закупок — 2020»
* На правах рекламы