Ваша выручка в 2018 году превысила два миллиарда рублей, в этом хотите выйти на три…
Это если говорить о собственных магазинах – сейчас их 55. А мы развиваем еще и франчайзинг. С помощью партнеров, надеюсь, сможем «пробить» и четыре. Сейчас у нас ежемесячная выручка – около 200 миллионов рублей. По сравнению с 2015 годом прирост в пятнадцать раз.
Благодаря чему удается расти такими темпами?
Мы ломаем стереотипы. Открываем не просто магазины, а супермаркеты. Стандартная площадь цветочного магазина – 15-20 квадратных метров, у нас – в десять раз больше. Соответствующий ассортимент, ценообразование, выкладка, обслуживание. Выигрываем на контрасте: цветочный бизнес в России во многом еще отсталый, о лояльности покупателей мало кто думает, большинство считает, что цветы – это спонтанная покупка и поэтому углубляться в постоянную клиентуру не стоит. Когда мы только начинали, то брали пример с одной компании. С ее основателем мы долгое время довольно жестко конкурировали, теперь спокойно общаемся. Раньше мы были для него незаметным игроком, сейчас я слышу от этого человека, что он уже в чем-то учится у нас.
А как вы сами пришли в этот бизнес?
Случайно. Я родом из Саранска, в 2012 году закончил Плехановский университет и думал, чем заниматься дальше. Отец тянул меня в свой бизнес – он занимается строительством, работает с госзаказами и коммерческими проектами в регионах, – но я принципиально хотел самостоятельности. У меня имелся капитал, заработанный на финансовых операциях и автомойках. Я смотрел на разные стартапы – мобильные приложения и тому подобное, и между этими знакомствами затесалась встреча с одной дамой, горевшей желанием открыть цветочную сеть. Она меня уговорила, нарисовала картинку быстрой окупаемости, я вложил в три магазина 12 миллионов рублей, но вместо прибыли пошли убытки – примерно по 600 тысяч в месяц. Вскоре мне это надоело, и я расстался с партнершей.
Почему вообще не закрыли проект?
И в мыслях не было, хотя я ничего не понимал в цветах! Я воспринял эту ситуацию как вызов. Первым делом начал усиливать команду. В этом бизнесе готовых специалистов практически нет. Ко мне перешли несколько человек из одной известной на тот момент цветочной сети – им постоянно задерживали зарплату. В плане личных качеств – очень неплохие ребята, с точки зрения профессионализма – нулевые, но как раз это меня не смущало. Я брал людей из розничной торговли и смежных сфер. Возникала проблема – мы вместе на нее наваливались и решали. Постепенно у нас сложились и структура, и сферы ответственности, и рабочие процессы. Мы вместе всему учились. Я сам разбирался с закупками на голландских цветочных аукционах, потом учил своего менеджера…
Цветы для магазинов берут на аукционах?!
Именно там, если хочешь получить наилучшую цену. Цветы – это такие же commodities, как нефть или металлы. Цветочные биржи чем-то напоминают РТС или ММВБ, только там торгуется список из голубых фишек, с которыми все более-менее понятно, а тут – куча позиций и показателей, влияющих на цену: где и кем выращен цветок, его оттенок, ростовка и так далее. Сократить закупку на 0,2 евроцента за единицу цветка – колоссальное достижение. Мы этот выигрыш закладываем в розничный ценник, поэтому у нас очень низкий процент списания товара – в январе, например, было 2-2,5%.
В цветах настоящая прибыль делается на величине оборота, а не маржи.
В 2015 году вы переименовали сеть: было «Мои цветы», стало «Цветочный ряд». Почему?
Я не хотел продолжать историю бренда, который не сам придумал. И компания была готова сделать рывок вперед. Мы окрепли настолько, что не брали минусовой депозит – это когда поставщик дает овердрафт с наценкой за кредитование. Сейчас мы получаем депозит без наценки. На некоторых плантациях закупаемся сами – прямее уже некуда. Например, в Неаполе – в марте мы привезли оттуда 1,5 миллиона шикарных тюльпанов. Как ни странно, чтобы выстроить такие отношения, достаточно работать порядочно. Поставщики показывали нам целые списки компаний из России, которые кого-нибудь «кинули». И даже просили по этим долгам поработать.
Вы соглашались?
В некоторых случаях, если можно сделать на законных основаниях – да. Когда тебя просят разобраться с должниками – это определенный кредит доверия.
А что самое важное в управлении бизнесом?
Кадры. Как ни банально это звучит, кадры решают все.
По какому принципу вы подбираете команду?
Смотрите: бывают люди, которые украдут тысячу, но при этом заработают тебе десять. Другие не украдут, но наломают дров на десять тысяч. По мне лучше второй вариант. Ошибку можно исправить, а привычка воровать – это гниль, разъедающая любое дело. Если кто-то ко мне придет и скажет: «У меня небольшая зарплата, я могу делать больше» – вот это я пойму. Быть жадным до заработка, до саморазвития – это хорошо. Я готов давать, но не позволю у себя забирать.
Кто у вас в компании занимает ключевые позиции?
Те люди, которые пришли ко мне изначально обычными сотрудниками. Один из них, например, теперь начальник склада, другой руководит отделом закупок. Я знаю, что незаменимых людей быть не должно. Незаменимость означает уязвимость. У нас, конечно, наблюдается текучка в линейном персонале. Но с администрацией я не готов расставаться. В каждого из этих людей я вложил кучу времени и нервов. Поэтому просто так не отпущу.
Как вы выстраиваете бизнес-планы? Если задать слишком высокие цели, есть риск с ними не справиться. Но урезать амбиции – значит, ограничивать себя в развитии. У вас есть какой-то баланс?
Никакого нет. У меня все цели запредельные. Есть мечта гигамана: я хочу, чтобы к 2022 году магазины под брендом «Цветочный ряд» появились от Калининграда до Владивостока. Сейчас, помимо Москвы, они есть в Пензе и Саранске – 10 магазинов, все франчайзинговые. Я не хочу сам заходить в регионы, где в каждом городе своя специфика. Лучше местного инвестора никто местные вопросы – с администрацией, конкуренцией и так далее – не решит.
Как говорил Аль Капоне, первое правило бизнеса – суметь его отстоять. Я стараюсь придерживаться этого правила. Если ты создал бизнес, который не в состоянии защитить, ты его создал не для себя.
Франчайзинг для вас – это…
Партнерство. Я не беру паушальный взнос и роялти. Я даю свой бренд, открываю бизнес под ключ и за это прошу 30% от чистой прибыли. К своей закупочной цене я добавляю лишь 10%. Эта наценка – плата за логистику. До Урала я уже могу обеспечить поставки, дальше нужно строить новый распределительный центр, на Дальнем Востоке – еще один. У меня есть потенциальные партнеры, которые хотят вложить кучу денег в магазины за Уралом. Но я пока не могу дать им то, за что мне не будет стыдно.
Однако вы уже называете себя федеральной компанией...
Потому что уже вышли за пределы Москвы. Когда на сайте «Цветочного ряда» в разделе «Адреса магазинов» появятся Калининград и Владивосток – это будет означать, что мы выстроили систему, способную бесперебойно работать в масштабах всей страны.
Что нужно для достижения этой цели?
Не останавливаться.
Автор: Иван Просветов
Фотограф: Роман Шеломенцев
Фотобанк: East News, DR
* На правах рекламы