Мартин Шумахер: «В офлайне только сочетание качества и цен дает право на будущее»

О том, что стало новыми приоритетами для компании, как бороться с продуктовой инфляцией и почему понадобилось открыть кулинарную академию, рассказывает генеральный директор METRO Россия Мартин Шумахер.

— Два года назад вы стали генеральным директором METRO Россия.  Второй год подряд компания демонстрирует позитивные финансовые результаты. Что помогло преодолеть кризис?

— Вернуться к положительной динамике помогли три фактора. Во-первых, мы начали выстраивать новую команду. Люди – это основа успеха. Во-вторых, мы сформировали более сфокусированную повестку из инициатив, критически важных на тот момент. До этого число изменений, происходивших в компании, было слишком велико, каждый придумывал что-то новое. В-третьих, мы сосредоточили команду на исследовании потребностей клиентов. Более низкие цены, лучше сервис, выше доступность товара — вот что стало для нас приоритетами. Когда сформулированы четкие понятные цели, команда быстро включается и достигает их.

— С какими ожиданиями подходите к концу года? 

— Вот уже второй год мы видим стабильный рост продаж. Мы не даем обещаний, но уверен, что эта положительная динамика сохранится. 

— Как пандемия изменила вашу бизнес-модель? 

— Наиболее очевидная разница до и после — рост нашего онлайн-бизнеса. До пандемии наше сотрудничество с компаниями по доставке только начиналось, у нас было несколько партнёров по всей стране. Продажи через таких партнеров по доставке физическим лицам составляли не более 1-2% от всех продаж. В пандемию случился онлайн-бум, большая часть клиентов стала заказывать онлайн, делать покупки, не выходя из дома. Получилось, что у нас уже была инфраструктура и потенциал, и мы к этому буму были готовы. Пандемия лишь ускорила рост. Сегодня доля e-commerce достигает более чем 10% на уровне компании. Какие еще уроки мы извлекли? Пандемия заставила нас стать менее бюрократизированными. Мы смогли уделить больше внимания клиентам, стали больше заботиться о сотрудниках. Мы стали быстрее, более клиентоориентированными и понятными, чем три года назад. Вести бизнес с нами стало проще.

— Что важно учесть для устойчивой работы в условиях неопределенности?

— Самый главный урок – это решительность. Медлить нельзя. Важным в период пандемии стала  ставка на мультиканальность. Мы подстраиваемся под рыночные условия и находим баланс между разными каналами продаж. Важна и диверсификация: мы работаем с разными аудиториями — сегментом HoReCa, магазинами у дома и конечными потребителями. Рестораны могут быть открыты или закрыты, а бизнес продолжается. Соотношение между ключевыми для нас сегментами меняется, мы научились компенсировать одно другим. И наша стратегия инвестирования в цены и маркетинг стала гибкой: мы быстро вкладываем в продажи и продвижение в сегментах, которые наиболее нуждаются в поддержке.

— Работа с настолько разными целевыми аудитория предполагает принципиально зразные подходы?

— Между разными группами клиентов больше сходства, чем различий. И те, и другие ценят высокое качество и низкие цены. Именно поэтому эти два принципа и составляют основу нашей стратегии. Наибольший рост наблюдается в В2В, потому что продажи METRO в большей степени ориентированы на профессиональную аудиторию. Наш приоритет — продукты и решения, которые нужны ресторанам, кафе и отелям в первую очередь. Мы инвестируем в это направление больше ресурсов. Сервис, выстроенный для В2В клиентов, — наше уникальное конкурентное преимущество: от консультирования и поддержки продаж до доставки и поставок в кредит. Последние полтора года доля В2В в продажах растет двузначными темпами.

— Категория покупателей, обеспечившая вам наибольший прирост выручки, в прошлом году оказалась под большим давлением. Как вы объясняете этот парадокс?

— Наши партнеры HoReCa выжили, потому что очень жизнеспособны, активны и креативны. И мы старались их поддержать в это непростое время. Когда рестораны и кафе закрылись, мы не отказывали партнерам в поставках в кредит и продолжали финансирование. Это стало очень своевременной поддержкой. Когда через несколько месяцев точки открылись, мы разработали для них специальные предложения со скидками или кэшбеком на продукты и товары первой необходимости, посуду, упаковку, одноразовую посуду. Это было хорошим подспорьем для перезапуска бизнеса. 

— Развитие направления e-commerce — позитивный тренд, но METRO всегда делала ставку на свои центры cash&carry. Как в этом году развивается офлайн? Расскажите про его операционные результаты. 

— Офлайн действительно теряет свою популярность.  Время — ценный ресурс, поэтому продажи ecom растут все активнее. Если клиенту нужно молоко и хлеб, он заглянет в магазин шаговой доступности, например, в «Фасоль». А вот в METRO клиенты идут за большими покупками.

Мы хотим, чтобы METRO было местом, о котором люди, планируя праздник дома или на работе, делая покупки на всю семью на неделю или месяц вперед, думали в первую очередь. Как этого добиться? Мы должны поддерживать статус лидера по качеству. METRO контролирует качество и безопасность продуктов по всей цепочке поставок. К этому нужно добавить низкие цены. Российские потребители и предприниматели ценят выгоду. К примеру, в октябре мы существенно снизили цены в категории алкогольных напитков и стали одним из лидеров в этом сегменте. После снижения цен на ряд других товаров наш бизнес показал поразительный рост. В офлайне только идеальное сочетание качества и цен дает право на будущее. 

Что касается операционных показателей: мы ожидаем роста продаж и EBITDA. С трафиком будет сложнее — этот показатель снижается по всему рынку. Но в нашем случае это компенсируется увеличением средней корзины. Если мы выполним все обещания, это повысит привлекательность METRO для сторонников покупать оптом.

— Высокая инфляция — общемировое явление. Как вы планируете поддерживать модель «высокое качество — низкие цены»?

— Если продукты дорожают везде, это коснется и METRO. Мы не можем избежать этого. Просто мы должны быть менее дорогими, чем конкуренты. И аккуратнее смотреть на рост наших цен. Когда поставщики и производители продуктов повышают цены, нам приходится согласиться с этим, иначе продукты не появятся на полках. Но мы можем работать с поставщиками над повышением эффективности поставок, сокращением издержек на всей цепи поставки. METRO должна быть клиентоориентированной, осмотрительной по отношению к покупателям: надо дважды подумать, прежде чем повысить цены. 

— Как вы намерены развивать классические магазины в 2022 году?

— Есть список регионов, где мы хотели бы быть представленными. Но поделиться конкретными планами пока не можем. Мы будем продолжать совершенствовать бизнес-модель своих торговых центров. Сейчас бизнес переключается на доставку, поэтому часть площадей переориентируется на обслуживание онлайн-заказов, чтобы упростить процесс их сборки и уменьшить сроки доставки.

— Мы скоро начнем получать от сетей персональные предложения?

— Персонализация — это и хорошо, и плохо. В офлайне реализовать ее сложнее, ведь классический магазин — это единое для всех коммерческое пространство.  Персональной должна стать коммуникация. Мы можем направить информацию о продуктах, которые нужны именно вам, поскольку анализируем историю покупок. Купоны, ваучеры, спецпредложения на любимые товары — это прекрасно. В этом преимущество METRO для клиентов - мы продаем по картам и используем данные, чтобы клиент получал больше выгоды. В онлайне персонализация приобретает самые разные формы: цены, способы оплаты, скидки. Что мне не нравится в онлайне? На актуальность предложения влияют более ранние поисковые запросы. Выдачу формирует алгоритм, а не мой свободный выбор. Возможно, в какой-то степени мы оказались заложниками машин. Дальнейшее развитие технологий, возможно, решит эту проблему. Но это философский вопрос, не вопрос бизнеса.

— Многие ретейлеры в прошлом году впервые столкнулись с нехваткой линейного персонала для доставки: сборщиков заказов, курьеров. Актуально ли это было для вас? 

— Конечно. Многие приезжали в Москву и другие крупные города на работу, и после пандемии вернулись к себе домой. Это был большой вызов. И сейчас достаточно сложно найти персонал на все позиции, даже при том, что зарплаты выросли.

— На ваш взгляд, нехватка персонала ускорит процесс автоматизации и роботизации ретейла? 

— Я думаю, что в ритейле автоматизация никогда не заменит полностью человеческий ресурс. Да, на смену кассирам приходят терминалы самообслуживания, но и они требуют присутствия персонала, в случае сбоя или ошибок. Несколько лет назад появились электронные ценники, которые обновляются в автоматическом режиме. Раньше я не был фанатом этого дорогого решения, но, когда возникли проблемы с наймом линейного персонала, идея мне понравилась. Возможностей инвестировать в новые технологии много, но мы должны быть осмотрительными – я хочу вкладывать только в те технологии, которые действительно нужны и решают наши проблемы, а также не скажутся на конечных ценах на продуктах.

Автоматизация должна помогать нам расти быстрее и эффективнее, но она не заменит людей

— Вы говорили, что сформировали новую управляющую команду. Сложно найти людей, способных работать в условиях неопределенности и быстро принимать решения? 

— Надеюсь, мне удалось объединить вокруг независимых и свободных в принятии решений людей. Если нет, то мы не добьемся успеха. Другой вопрос, как теперь создать среду для креатива, если сотрудники находятся дома. Когда работа предполагает создание чего-то нового, без взаимодействия с другими людьми не обойтись. Я не верю в одиноких творцов. Во время локдауна у нас была большая дискуссия на эту тему. Многим понравилось работать дома. Но я убежден, что, работая один, ты будешь управлять «вчерашним» бизнесом. Так не создать бизнес завтрашнего дня. 

— METRO изменила коммуникационную стратегию: в партнерстве с вами известные шеф-повара и кулинарные блогеры снимают сюжеты о продуктах, способах их приготовления. Почему вы выбрали такой формат?

— Мы продаем продукты высокого качества по отличным ценам для людей, которые любят готовить или сделали это своим бизнесом. Профессионализм на кухне вдохновляет не только нас, но и наших клиентов, в том числе любителей. Кухня — наша точка отсчета. Если кто-то управляет рестораном, METRO должна стать его партнером. Быть открытым, делиться секретами того, что делаешь намного лучше других, всегда более выигрышная стратегия, чем закрытость. Поэтому мы стали гораздо активнее в коммуникациях: рассказываем в соцсетях и на популярных платформах о наших взаимоотношениях с шеф-поварами. Кухня, профессиональный подход к приготовлению — в этом индивидуальность, если хотите, сердце METRO. 

— Чем продиктовано открытие кулинарной академии Stanfood?

— Stanfood — это наше совместное детище с Правительством Москвы и образовательным комплексом Техноград для сообщества HoReCa. Одна из задач — создать современную образовательную среду и дать базовые навыки игрокам индустрии. METRO —партнер, не только поставляющий продукты, но и помогающий в ведении бизнеса: в найме людей, развитии их навыков. Сейчас все больше ресторанов набирает персонал из совершенно других областей. Кто-то не готовил ранее, другие намерены совершенствовать свои навыки. Для них Stanfood — профессиональная кулинарная академия, преподавателями которой стали известные в России шефы. Помочь в формировании будущего поколения шефов — хороший вклад в экономику и социальное развитие России.

— Потребители во всем мире сейчас предъявляют высокие требования к бизнесу: важны не только сервис и качество продукции, но и корпоративные ценности, принципы ESG. Что в этом направлении делает METRO? 

— Целый спектр активностей. Для нас важно предлагать хорошие рабочие места, возможности для долгосрочного карьерного роста, стабильность и профессиональное развитие. Мы задаем новые стандарты. Если брать гендерное разнообразие, то более 50% персонала — женщины. Что касается устойчивости бизнеса, то это и выстраивание долгосрочных отношений с партнерами, контроль за составом и происхождением продуктов, которые мы продаем. Например, в 2020 году мы уменьшили содержание соли и сахара в товарах СТМ, контролируем сертификацию пальмового и соевого масел. Что касается цикличной экономики, мы много инвестировали в обновление холодильных систем, поменяли освещение в магазинах — теперь используются энергоэффективные LED-лампы. Мы стараемся руководствоваться ESG-принципами по всей цепочке поставок.

Клиент, совершая покупки, должен руководствоваться принципом «easy in, easy shopping, easy out», когда все процессы бесшовны, по возможности автоматизированы и легкодоступны. Это наш приоритет на будущее

— Многие ретейлеры разработали для поставщиков жесткие правила по типам используемой упаковки, классу энергопотребления техники. Есть ли такие требования у вас?

— У нас есть обязательный минимум правил, преимущественно касающийся качества продукта и производства, и он довольно жесткий. Остальные требования носят больше рекомендательный характер, в том числе мы стараемся уменьшить количество упаковки и упаковочных материалов, направляем на вторичную переработку пригодное для этого сырье и т.д. А вот в наших собственных торговых марках, требования к поставщикам и производителям очень жесткие. Например, некоторые линейки, созданные специально для ресторанов, производятся только из полностью перерабатываемых материалов.

— Как вы видите свой магазин будущего?

— Когда в России говорят о магазине будущего, чаще всего подразумевают небольшие форматы и классический ритейл. Мы же развиваем и создаем оптовый бизнес, который дает возможности для покупок в формате cash&carry. Мы не стремимся превратить шопинг в развлечение — за этим идут в торгово-развлекательный центр. В METRO – идут за ценами и качеством. И это наше ключевое преимущество. Наши торговые центры должны быть современными и удобными. Клиент, совершая покупки, должен руководствоваться принципом «easy in, easy shopping, easy out», когда все процессы бесшовны, по возможности автоматизированы и легкодоступны. Это наш приоритет на будущее.   

* На правах рекламы