Северный рецепт: как ESG-стратегия помогает развитию бренда Lumene

Компания Lumene придерживается принципов ESG — этичного подхода, когда в расчет берется не только выгода, но и влияние бизнеса на окружающую среду, общество и собственных сотрудников. 

Производство базируется в Финляндии. 

Все растет поблизости, в диких лесах, которые не нуждаются в орошении и удобрении. 

Принципы экономики замкнутого цикла компания начала внедрять еще 20 лет назад. На упаковку идет только картон, который можно перерабатывать. За последние 10 лет потребление воды удалось снизить на 24%, а отходы производства — на 23%. К концу 2021 года вся гамма косметики для макияжа станет веганской.

— Правда ли, что высокие показатели ESG делают бизнес более устойчивым в кризис? В начале пандемии продажи у Lumene упали, а прибыль — нет.

— Принципам устойчивого развития мы начали следовать не в кризис, а с момента основания компании. Финны всегда серьезно относились к сортировке мусора, водным ресурсам, отходам производства. Поэтому нам было легче вступить в игру, чем другим брендам, у которых этого нет в крови.

В 2020 году продажи действительно упали на 10% в сравнении с предыдущим годом. Но это не соизмеримо с потерями, которые ощутили другие компании. Некоторые марки в индустрии красоты и моды вообще ушли с рынка. У нас в кризисный год прибыль выросла в два раза. Удалось сохранить команду, в том числе консультантов красоты. Мы платили зарплаты, хотя и простаивали три месяца. Для офисных сотрудников на лето ввели 4-дневную рабочую неделю. Все это дало запас прочности. И финансовые результаты: с января по август продажи в России увеличились на 10% по сравнению с тем же периодом 2019 года. 

— Сложно ли внедрять принципы ESG в России и доносить идеи устойчивого развития до покупателей и партнеров? Не мешают культурные различия?

— Бывает непросто. К примеру, мы полностью отказались от внешнего целлофана на упаковке. Представляете, сколько пленки приходится снимать и выбрасывать? Она не нужна, просто защита от повреждений, а в России — еще и от воровства. Пришлось провести серьезную работу с ретейлерами. Они говорили: «Зачем вы убрали целлофан, у нас все разворуют!» Мы объяснили про важность защиты окружающей среды, аргументировали. Тут есть и экономический аспект: убрав целлофан, мы сократили стоимость упаковки. Начали это делать до пандемии, что помогло нам сдержать цены. В 2020 году мы их не поднимали вообще в отличие от других игроков. 

— А что еще делает российская команда, чтобы у нас прижились финские экотренды? Что-то меняется в логистике или переработке упаковки?

— Мы пытаемся мотивировать наших потребителей быть более осознанными.

Принимаем любые тюбики, не только от Lumene. Мы их собираем и сдаем в сертифицированные центры.

Этот раздельный сбор, согласно отчету за 2020 год, позволил сэкономить около 500 литров воды, 19 киловатт электроэнергии, сократить выбросы. Это мало, но за первый квартал этого года мы сдали тары больше, чем за весь 2020-й. Люди потихоньку раскачиваются, эффект есть. Мы сотрудничаем с экоактивистами, лидерами мнений, которые выступают за этичную косметику и защиту окружающей среды. Они о нас рассказывают, мы — о них. 

И сама упаковка косметики совершенствуется. Например, бутылочка с сывороткой — это стекло, ободок и дозатор. Раньше можно было утилизировать только стекло и помпу. А ободок был металлическим, его утилизировать было сложно, а в России вообще невозможно. Мы заменили ободок на пластиковый. И наши финские коллеги прислушиваются к нам: у нас не перерабатывается пластик 7-го типа, мы им об этом говорили, они нашли решение и заменили пластик. Благодаря новому ободку на 21% уменьшилось количество используемого материала, следовательно, сократился и карбоновый след при транспортировке. 

— Вам приходится снимать с производства популярные продукты ради сохранения окружающей среды, для спасения болот, например. Оправданно ли это?

— Мы действительно отказались от использования торфа в рамках программы по защите водно-болотных угодий совместно с Финской ассоциацией по охране окружающей среды, с которой активно сотрудничаем. У нас с торфом была прекраснейшая маска для лица, потребители в России ее обожали. И мы больше ее не производим. Казалось бы, ну сколько мы торфа возьмем из болота для этой маски? Может, никто и не почувствует. Но если каждый будет отщипывать от природы понемножку, что останется? Наш основной ингредиент, морошка, растет как раз на болотах. Если болота погибнут, наш бизнес тоже погибнет. Так что это точно оправданно. 

— Вы говорили, что некоторые бренды не смогли пережить пандемию. Какие вызовы сейчас стоят перед производителями косметики и как превратить их в возможности?

— Потребители стали очень требовательными к косметике, начали разбираться в составах, задавать каверзные вопросы. Если хоть чуть-чуть уронить качество, можно потерять построенное годами. 

Последние несколько лет огорчает борьба крупнейших ретейлеров за покупателей, накручивание трафика с помощью больших скидок. Это снижает ценность бренда, и здесь основной вызов — удержаться от игры, не ввязываться в нее глубоко. Частично в ней нужно участвовать, иначе станешь аутсайдером. Но не увязнуть в скидках минус 50%, как это произошло с некоторыми премиальными марками, когда потребитель перестал понимать настоящую цену продуктов. 

Другой вызов — оставаться верным корням. Если ты северный бренд, скандинавский, финский, не стоит гнаться за лидерами, которые держатся на рекламе. У нишевой марки никогда не хватит средств, чтобы столько тратить на рекламу. Покупателям важен не только продукт, но и люди, которые стоят за брендом в России. Я, как руководитель Lumene, всегда открыта: мне можно писать в инстаграм и задавать любые вопросы, даже каверзные. Вот такую доступность и теплоту важно сохранять и культивировать. Нельзя уходить за глухой забор. 

— Помогают ли ваши навыки и знания в коучинге поддерживать эмоциональный настрой в команде? 

Как коуч, я не могу проводить сессии для своих подчиненных — по этическим соображениям. Но у меня есть клиенты, у которых схожие проблемы. Они тоже работают в корпорациях, я знаю, что у них происходит, и могу эти знания использовать по отношению к своей команде на опережение. 

Отношения в команде надо строить так же, как и с покупателями. Нужны внимание и эмпатия руководителя. Кстати, коучинговый подход применим не всегда. Например, в кризисное время он не работает, потому что коучинг — достаточно медленный процесс. В пандемию же нужно было принимать быстрые и рискованные решения, а потом рассказывать людям о сложностях и мерах их преодоления. В такие дни команде не нужен руководитель, который будет с каждым сидеть и держать за ручку. А вот когда все более-менее устаканится, можно начинать говорить с людьми об их трудностях. 

— После трех-четырех месяцев драйва в начале пандемии есть ощущение, что во многих компаниях целые команды выгорели. Можете ли дать какой-то совет для управленцев? 

— Самое важное — как сам руководитель ведет себя в кризисные моменты. Либо он рвет на себе волосы: «Завтра мы закроемся и уйдем с рынка!», либо рассуждает, возможно, слишком оптимистично, но сохраняет мотивацию команды. В глубине души при этом он может думать что угодно. Я на своем примере показываю, что никакой кризис не может поставить ваше развитие на «стоп». Команда знает, что, помимо работы, у меня есть интересы к психологии и коучингу, к вокалу, есть двое детей, которыми я занимаюсь. Личный пример руководителя — возможно, решающий фактор. Никакой другой совет не нужен.

______________________

На правах рекламы