Опасная харизма: почему эффектность лидера не означает его эффективность
В архивах New York Times за октябрь 2007 года есть статья, посвященная Ричарду Фалду, тогда еще гендиректору Lehman Brothers. Там он яркий герой финансовых битв, видевший многое, переживший кризис 1998 года и собирающий свои несметные войска, чтобы выстоять в будущем кризисе. Автор статьи, как и подавляющее большинство современников, попал под обаяние своего героя и написал сагу о нем и инвестиционном банке. Статья называется «Выживший» — по иронии судьбы жить банку оставалось меньше года.
Харизматичные лидеры особенно востребованы в сложные времена, потому как именно тогда мы ищем людей, которые помогли бы нам решить наши проблемы, — доминантных, волевых, умеющих дать «простые» решения сложных вопросов и преподнести их как единственное спасение. Такому человеку надо совершить подвиг, спасти страну или сразу все человечество быстро, красиво и уверенно. Подобное подкупает и невольно рождает вопрос: могу ли я когда-нибудь увлечь за собой, «спасти» если не толпы, то хотя бы коллектив небольшой компании?
Этот запрос хорошо чувствуют маркетологи: на рынке много образовательных курсов, помогающих развить разные коммуникационные навыки с упором на харизму — выступать перед аудиторией, увлекать, убеждать. Правда, все эти упражнения — попытка вылечить болезнь гримом. Я много раз наблюдал, как человек пытается «сойти за умного», у него даже есть все компоненты харизмы, кроме главной. Харизма «отрастает», когда в жизни у человека появляется настоящая цель и он начинает в нее верить. Без этой цели и этой веры можно вырастить достаточно заметного, медийного человека — обаятельного, общительного, притягательного для людей, даже с хорошим чувством юмора, но который не несет в себе ничего, что хоть как-то меняло бы мир. Харизму также дает власть, тут не надо кривить душой. Само осознание своей силы и возможностей наделяет тебя харизмой в глазах большого количества людей.
Я помню первую встречу с Горбачевым, когда мне было 25 лет. Это какой-то детский восторг, чувство причастности к чему-то большому буквально бьет по мозгам. Ты сам наделяешь этого человека всеми возможными качествами в превосходной степени. Психологи называют это гало-эффектом: люди склонны считать, что у человека, достоверно обладающего одним выдающимся качеством (официальный пост или ранг тоже могут расцениваться как личное качество), все другие качества также выдающиеся.
Сменить декорации. Как новая реальность заставит нас пересмотреть старые схемы лидерства
В защиту нехаризматиков
Некоторые время назад было чуть ли не хорошим тоном ссылаться на Илона Маска или Стива Джобса как на харизматичных лидеров, за которыми шли толпы. И харизму, эффектность первого лица, часто стали приравнивать к потенциальной эффективности всей компании: если ему верят, если за ним идут, то это не может быть неправильным. Не могут столько людей ошибаться сразу.
В 2013 году исследователи из MIT изучили стиль лидерства и стратегии 100-летних европейских компаний и пришли к выводу, что все же самым распространенным стилем лидерства был «интеллигентный консерватизм». Иногда среди таких консерваторов появлялись харизматики, но все же большую часть времени компания оставалась на плаву под руководством тех, за кем не шли на баррикады (и они туда никого не призывали!). Эта работа, призванная утешить всех нехаризматиков, на мой взгляд, достаточно спорная: «интеллектуальный консерватизм» и старомодная индустриальная экспертиза кажутся слабым спасением сегодня, когда отрасли начинают бурно меняться или умирать. Но главное, что в очередной раз доказало это исследование: эффектность не равнозначна эффективности.
Мы подсознательно тянемся к тому, что видно лучше всего. Харизматики заметнее, ярче, громче, они порождают вокруг себя информационные волны, хайп в конце концов, очень сложно найти книгу по менеджменту, где восхваляются гениальные, но скромные и критичные к себе менеджеры (кроме, конечно, автобиографий). Реалии российской управленческой, да и культурной среды тоже таковы, что гораздо сложнее пробиться на верхние ступеньки карьерной лестницы, если ты не умеешь показать себя. Мне довелось работать с двумя выдающимися людьми из финансовой сферы: один крайне харизматичен, другой — нет. При этом нельзя сказать, что один менее эффективен, чем другой. Они просто разные: одному легче привлечь к себе ярких людей, мобилизовать, напрячь, но с другим работать комфортнее. Один выстраивает организацию и людей вокруг себя, умеет показать масштаб задач, другой более увлечен тем, чтобы выстроить систему, не дающую сбоя, и чаще заглядывать своим коллегам в глаза и в душу.
Напиток друида
Харизматик во главе компании — как герой, глотнувший напиток друида из «Астерикса и Обеликса»: если организация стоит на правильном курсе, то он ускорит достижение цели, а если на ошибочном, то быстрее приведет ее к гибели. Проблемы харизматика начинаются в тот момент, когда он смещает фокус со своей миссии, цели к своему статусу, начинает получать кайф и энергию от того, что он контролирует все и всех: ему подчиняются, он становится центром внимания. И это внутреннее ощущение становится главным драйвером, наркотиком, приглушающим или вовсе отключающим обратную связь.
Это очень сильное чувство: ты крут, уникален, держишь Бога за бороду, а критика — исключительно злопыхательство и зависть, ведь компания процветает и до «отлива» еще очень далеко. Нарциссический компонент зашкаливает, а природа просто ждет момента, когда этот пилот приведет свой самолет в штопор. Я далек от провозглашения того, что харизматик — это проблема или даже катастрофа для компании, скорее это окно возможностей, которое надо использовать. Видимо, в таком случае и лидеру, и окружению нужно с самого начала искать средства и способы нейтрализовать опасные качества, которые могут прогрессировать по мере разрастания харизмы. И тут на ум приходит концепция curiosity and humility — любопытства и смирения, которые лежат в основе многих историй успеха и являются антидотом многих токсичных проявлений неуемного эго.