Кризис побудил предпринимателей к созданию нетипичных альянсов. В тучные годы в них просто не было нужды. Сегодня цели у всех схожи: экономить на издержках, предлагать клиентам более разнообразные услуги и сохранять при этом юридическую и финансовую независимость. «В Европе и Америке такие альянсы давно стали привычными. Можно снизить затраты, сосредоточиться только на своих ключевых задачах, а непрофильные отдать партнерам и существенно сэкономить время. Пользование общими услугами в глобальном масштабе снижает нагрузку на окружающую среду», — говорит генеральный директор консалтинговой компании Empatiкa Байрам Аннаков. По его наблюдениям, на российском рынке возникает все больше стартапов, связанных с подобного рода союзами, причем молодые предприниматели по сравнению с более опытными идут на эксперименты охотнее. Forbes разыскал два примера союзов, которые обошлись без процедуры слияния-поглощения.
Четверо в лодке
Идея: Под брендом Clever Group объединились четыре независимых агентства — Brands Division (BTL-акции), M1 (организация мероприятий), 711–Рroductuion (выставочное оборудование, рекламные носители) и Brandscape (пиар, раскрутка в интернете).
Алексей Леонтьев, генеральный директор Clever Group:
Идея родилась довольно просто. Наши агентства делали вместе несколько проектов и были друг у друга подрядчиками. Ездить на переговоры через весь город было очень лень, и мы подумали, а не сесть ли нам вместе? Но если уж будем все время рядом, неплохо создать партнерство. В итоге решили отказаться от подрядных отношений и сделать «службу одного окна». Значит, не будет лишних ценовых накруток, вместе нам будет проще противостоять конкурентам, увеличится число клиентов и размер каждого контракта. И, конечно, вырастут наши «запасы креатива»: каждый принесет в альянс свои возможности. Клиентам, особенно крупным компаниям, наша идея понравилась: к ним ведь постоянным потоком идут разные небольшие агентства, каждое со своим предложением.
Уже через три месяца, в начале 2010 года, мы въехали в общий офис в одном из особняков в Воронцовском парке. На такую роскошь, честно говоря, не рассчитывали, вариант подвернулся случайно. Вскоре у нас появились общие сотрудники: дизайнеры, курьеры, секретари. А вот креативного директора не могли найти два месяца. Оказалось, почти нет людей, которые одинаково хорошо разбирались бы во всех наших направлениях. Расчеты показали, что, объединившись, мы сэкономили около 40% всех затрат.
Честно говоря, мы ждали бытовых проблем, думали, что наши коллективы с трудом будут привыкать друг к другу. Ведь у каждой команды свои привычки: одни обедают в офисе, другие нет. Одни курят в помещении, другие — только на улице. В одной команде принято приходить к десяти и уходить в шесть, а в другой — утро начинать во сколько угодно и сидеть пока не закончишь. Мы решили сохранить аутентичность каждого, его правила и традиции. Каждая наша команда индивидуальна, этим мы и сильны.
Группой руководит избранный нами совет директоров группы. Теперь руководитель каждого агентства должен заботиться о своем детище и одновременно отслеживать, что происходит с группой. Если совет принимает решение, которое вредит чьему-то бизнесу, право каждого — отстаивать свое мнение. Пока в таких случаях нам удается договариваться.
У каждого участника группы собственная бухгалтерия. При этом у Clever есть общий счет. Стоимость контракта мы рассчитываем так: затраты, исходя из чистого времени участников и стоимости всех материалов для реализации проекта (деньги идут на счета фирм-участниц), плюс процент, который поступает на общий счет и идет на содержание офиса и общих сотрудников.
Тут же встает вопрос: чем мы лучше отдельных агентств и крупных холдингов? Насколько мне известно, никому еще не удавалось создать систему, где клиент мог получить в «одном окне» одинаково качественные услуги в разных областях маркетинговых коммуникаций. У любого крупного сетевого агентства есть большое медийное агентство, креативное агентство поменьше и агентство по проведению мероприятий, остальное отдается миллиону мелких подрядчиков. Все это разные юридические лица, а значит, эффекта «одного окна» нет.
Результат совместной работы за год нас порадовал: у 711–Рroductuion и Brands Division обороты выросли на 30-40%, у М1 — на 60%, у Brandscape — вдвое. Сейчас у группы 20 постоянных общих клиентов, в том числе «Мегафон», Mercedes, Candy Hoover Group, Imperial Tobacco и Swatch Group. Конечно, если вдруг кто-то захочет работать только с одним агентством, а не с группой, мы даем ему такую возможность.
Что мы думаем о будущем? Спросите у молодоженов, что они будут делать, когда их половина решит развестись? Мы пока находимся на этапе чудесного подъема и чувства локтя.
Металлические заботы
Идея: Металлотрейдер «Брок-Инвест-Сервис» заключил своеобразный союз с клиентами, взяв на себя часть их производства.
Владислав Арсенюк, коммерческий директор «Брок-Инвест-Сервиса»:
Наш рынок очень изменчив: покупателю достаточно предложить небольшую скидку, чтобы он тут же сменил поставщика. Несколько лет назад мы задумались над тем, как удержать «перебежчиков». Решили предложить клиентам услуги по обработке металла — взять на себя часть их производственных забот. Купили несколько простых станков для обработки металла и открыли первый цех.
Первым нашим клиентом стала сеть «Леруа Мерлен». Для них мы режем металлопрокат нужного для розничной продажи размера (у металлургических заводов другие стандарты), упаковываем в специально разработанные поддоны. Первые полгода мы отлаживали технологию, приспосабливали логистику, вводили новые формы упаковки, разбирались, что делать с отходами, подбирали тару для перевозки. Несколько месяцев пришлось работать в ноль, теперь стабильно получаем прибыль.
За следующие три года число наших постоянных клиентов выросло с 8% до 12%, сейчас их чуть более 200. За это время мы существенно расширили спектр предлагаемых услуг. В итоге в 2009 году наш объем продаж металла упал на треть, а металлообработка выросла на 9%. В прошлом году половина выполненных нами заказов приходилась на постоянных покупателей, за год до этого — 37%.
С нами сотрудничают в основном производители металлоконструкций, вентиляционного оборудования и металлической мебели. Из десятка операций, которые производит на своем предприятии клиент, мы можем взять на себя, например, две. В результате клиент экономит на логистике, сокращает затраты на содержание оборудования и персонала. Мы же получаем стабильную загрузку оборудования и продажу металлопроката. Такой клиент просто так не уйдет, когда конкурент ему предложит металл на 50 рублей дешевле.
Год назад мы начали сотрудничать с производителем быстровозводимых зданий Ruukki. У них развита производственная кооперация, но среди трейдеров услуги по металлообработке оказываем мы одни. На их рынке очень высокая конкуренция и выигрывает тот, кто делает быстрее других. Кроме простой экономии на цене есть масса других издержек, которые они сокращают за счет сотрудничества с нами.
Честно говоря, мы рассчитывали создать универсальные модели союзов с потребителями. Думали, что, отработав с одним клиентом схему, мы сможем его коллегам по отрасли оказывать такие же услуги. Но надежды пока не оправдались. С каждым все равно приходится работать индивидуально.