Кризис завтрашнего дня: как научить топ-менеджера проектировать будущее

Сейчас перед Россией стоит целый спектр задач ускоренного развития. Прорывные решения требуются как в высокотехнологичной промышленности, так и в традиционных отраслях, в системах управления регионами и в социальной сфере. Многие управленцы сталкиваются с переходом на другой уровень сложности — новыми рынками, новыми организационными схемами, качественно новыми технологиями. Решение таких задач требует совершенно другой квалификации, позволяющей эти прорывные решения спроектировать и создать. Менеджеры должны уметь мыслить в большом масштабе и создавать долгосрочные стратегии в неопределенных ситуациях. Это, свою очередь, ставит совершенно новые задачи перед бизнес-образованием.

Смена горизонта

В России бизнес-образование уже довольно развито. По оценкам Минэкономразвития, объем этого сектора по итогам 2024 года может превысить 100 млрд рублей. Вполне зрелый, разнообразный рынок, на котором каждый может найти то, что ему необходимо. 

Почти каждый руководитель время от времени чему-нибудь учится. Большинство ищет в бизнес-школах карьерный рост, масштабирование бизнеса, новые связи. И находит: портал mba.su фиксирует, что доходы многих выпускников года через два после окончания обучения существенно растут. Выпускники сильных бизнес-школ высоко оценивают и полученные знания, и приобретенные деловые связи. 

Но может ли бизнес-образование помочь не просто масштабировать деятельность, а кардинально изменить ее? Чтобы топ-менеджер мог сменить горизонт, выйти из привычной и знакомой области. Просчитать будущее не только своей компании, но и целых рынков и территорий. И уже от этих рамок спроектировать новое будущее себя и своего дела. Это требует от управленца изменения способов мышления, новых интеллектуальных инструментов и навыков.

Идеализированное проектирование

Впервые разработка проекта достижения будущего была описана в вышедшей в 2006 году работе Расселла Акоффа, Джейсона Магидсона и Герберта Эддисона «Идеализированное проектирование. Как предотвратить завтрашний кризис сегодня. Создание будущего организации». Авторы, опираясь на большой объем конкретных кейсов, предложили метод развития компании, опирающейся на образ будущего и решение сформулированных проблем. С тех пор метод идеализированного проектирования и связанный с ним метод интерактивного планирования прочно вошли в арсенал бизнес-консультантов. Однако такого рода работа практически всегда проводится внутри конкретной компании, которая хочет сделать следующий шаг в развитии и нанимает для этого экспертов.

Вскоре появились программы бизнес-школ, основанных на проектах развития, в противопоставлении с управлением проектами (project management). Например, программа Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте для высшего управленческого состава ВР, где силами профессуры решаются реальные задачи компании, погруженные в образовательную программу. Или программа МВА одной из самых престижных бизнес-школ — Международного института развития менеджмента в Лозанне, построенная на тех же принципах.

Делать правильные вещи

Однако такое образование — все еще почти консалтинг. Участники программ решают проблемы развития своей компании, а бизнес-школа им в этом помогает. Восемь лет тому назад наша команда Института общественных стратегий бизнес-школы «Сколково» решила сделать следующий шаг и разработать образовательную программу, которая сформировала бы у управленцев компетенции решать завтрашние кризисы и проектировать качественно новое будущее своих компаний. Самостоятельно, без бизнес-консультантов. Более того, разрабатывать проект качественного скачка не тогда, когда в бизнесе наступает кризис, а тогда, когда есть потенциал и желание.

Сейчас, когда программу Master in Project Strategy (MPS) успешно завершило уже более 400 человек, мы можем сказать, что наша ставка на новый базовый процесс программы — лидерское проектирование — оказалась успешной. 

Необычный запрос — обеспечить участникам выход на принципиально другую деятельность, начать делать что-то совершенно новое — на практике означал, что нам придется работать прежде всего с мышлением управленца. Очень просто заявить: «Мы меняем стереотипы». Но часто ли мы их действительно меняем? 

Метод лидерского проектирования разрабатывался исходя из того, что специфика нашей целевой аудитории — собственников бизнеса и топ-менеджеров — требует особого подхода. Это люди, имеющие свое дело, зону своей полной ответственности. И это люди с активной позицией, сильной волей, с целью сделать что-то новое, масштабное, меняющее мир. Поэтому задачи, которые будут решать участники программы, должны быть им интересны и актуальны. Одновременно это должны быть задачи новые, с которыми они никогда не сталкивались, лежащие не в другом масштабе, а в другом горизонте. Они не просто управленцы, а лидеры. 

Лучше всего эту разницу объясняет знаменитый афоризм гуру менеджмента Питера Друкера: «Менеджмент — это умение делать вещи правильно. Лидерство — это умение делать правильные вещи». Лидер должен уметь знать, что является правильным. Отсюда в лидерском проектировании гораздо больше внимания, чем в основанном на проектном подходе традиционном бизнес-образовании, уделяется анализу ситуации и формированию проблем. Вторая особенность — внимание к самоопределению участников. Проекты, которые делают участники, должны быть им интересны и сущностны. И, наконец, третья особенность — в качестве экспертов на программу приглашаются в основном люди, которые сами реализовали новый проект и могут рассказать про методы своей работы. Например, создали с нуля крупную организацию или университет, реализуют региональные программы развития, трансформируют привычные практики. На последней программе такими экспертами были министр развития Дальнего Востока и Арктики, один из создателей бизнес-школы «Сколково», фермер, реализующий новую концепцию сельского хозяйства, девелопер, спроектировавший и построивший ключевые объекты 600-тысячного города, и многие другие. 

Для того, чтобы научиться проектировать в новой, незнакомой сфере деятельности, ведущие программы предлагают участникам сделать это на программе. Звучит как будто очень просто, но участникам приходится шаг за шагом, тщательно, по много раз переделывая ошибочные решения, снова и снова выходить на доклады в выбранной сфере, например, про проблемы малых городов, с анализом ситуации с инновациями и инжиниринговыми компаниями, с проблематикой индивидуального жилищного строительства или другими. А потом на основании проделанного анализа строить свои бизнес-решения. Общая схема этапов, которые участникам приходится пройти за программу, представлена на схеме.

Как показывает наша семилетняя практика, до пятого раздела на образовательной программе почти никогда не доходит. На это просто не остается времени. После программы участники в большинстве случаев реализуют совсем другие проекты, даже если у них сложилась хорошая команда. Но это совершенно не главное. Исходя из задачи трансформации управленческого мышления, неважно, реализуют ли участники именно этот конкретный проект. Важно, чтобы в процессе программы участники освоили метод лидерского проектирования как метод мышления для работы с будущим. В подавляющем большинстве случаев за последние семь лет нам это удавалось.

Конечно, можно сказать, что несколько сотен выпускников мало заметны на фоне огромного количества трансформационных задач, стоящих перед страной. Но сам метод лидерского проектирования уже получил распространение — его используют несколько программ бизнес-школы «Сколково», выпускники применяют его в своих компаниях. Постепенно получается мультипликационный эффект: появляется все больше топ-менеджеров, обладающих, по выражению экономиста Александра Аузана, «длинным взглядом», — владеющих таким методом мышления и развивающих свои компании.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора