Игра вдолгую: почему у финансовых директоров нужно отобрать право вето

Если технологии — это оружие XXI века, то прорывные технологии (disruptive technologies) являются самым мощным его видом, способным разрушать устоявшиеся рынки. Успех любой компании зависит от ее готовности замечать технологии завтрашнего дня и внедрять их. Способность смотреть в будущее не менее важна, чем умение решать текущие задачи бизнеса.

Ловушка ROI

Сегодня ключевой ошибкой в инвестиционном подходе руководителей компаний, как российских, так и зарубежных, становится чрезмерное полагание на бизнес-кейсы. Каждый инвестиционный проект требует обоснования: сколько денег принесет та или иная инициатива и когда она окупится. В результате принимаются только те проекты, которые окупаются в короткие сроки, исходя из текущих возможностей компании. На действительно инновационные решения, стратегические инициативы с длинными горизонтами планирования и качественными эффектами финансовый директор (Chief Financial Officer, CFO) часто накладывает вето. Так уж устроена система менеджмента: руководители ориентируются на KPI и на бонусы, которые они получают при достижении целевых показателей. В России, где главы компаний сменяются каждые три-пять лет, мотивация думать о долгосрочном будущем бизнеса фактически отсутствует.

Руководители компаний часто попадают в так называемую ловушку ROI. Этот показатель — прогнозируемая доходность инвестиций — становится главным критерием оценки инвестиционного проекта. Но финансовые метрики как инструмент работают только в условиях высокой предсказуемости рынка, когда можно безошибочно спрогнозировать будущие кеш-флоу и расходы. В сегодняшних условиях предсказуемость — это недосягаемая роскошь не только в России, но и во всем мире. Действительность меняется слишком быстро, чтобы полагаться на ROI и другие похожие показатели, изобретенные для мира совершенной конкуренции и абсолютной прогнозируемости, так любимые выпускниками всевозможных MBA и так далеко отстоящими от реальности экономических процессов. 

В ловушку ROI могут попасть даже самые опытные технологические гиганты. Вспомним пример Intel, которая в 2019 году продала свой бизнес по разработке 5G модемов компании Apple за $1 млрд. Сделка включала передачу интеллектуальной собственности, оборудования и сотрудников. Для Intel продажа бизнеса имела очевидные краткосрочные выгоды: компания смогла уменьшить убытки и сконцентрироваться на других направлениях. Но с долгосрочной точки зрения это решение было стратегическим поражением. 2019 год стал началом массового коммерческого развертывания технологий 5G, и с тех пор этот рынок вырос более чем в 35 раз. Увы, Intel упустила свой шанс откусить от него кусок. CEO компании в это время Роберт Свон в прошлом как раз CFO. В итоге крупные акционеры настояли на его замене на топ-менеджера с инженерным опытом, чтобы тягаться с вырвавшимися вперед конкурентами, такими как AMD и Nvidia. Последние три года Пэт Гэлсингер, ранее работавший техническим директором компании (Chief Technology Officer, CTO), пытается выровнять траекторию «голубого гиганта», и успехи не очевидны, ведь компания начала страдать от фатальных стратегических просчетов довольно давно, и история с 5G была не самым драматическим эпизодом.

Невозможные обоснования

Долгосрочное развитие в условиях неопределенности требует принципиально других подходов к принятию стратегических решений и понятию стратегии вообще. Как это ни странно, возрастает роль CEO, совета директоров, различного рода экспертных советов. Именно они, в отличие от функциональных директоров, не имеют конфликта интересов и обладают необходимой свободой и широтой мышления, а значит, в состоянии наметить «большую картину» — стратегические приоритеты, образ будущего. То, на что на самом деле должна ориентироваться компания и линейный менеджмент в рамках процессов бизнес-трансформации. 

При этом путь к этому будущему вполне себе может не быть сияющим и не состоять из громких программ и названий. 

Так, например, первым и необходимым шагом к внедрению хотя бы элементов работы с модным AI являются скучные инициативы по сбору и очистке данных, с которыми в дальнейшем будет работать искусственный интеллект, или создание архитектуры принятия решений, системы управления, модели компетенций. Словом, все те инициативы, которые обосновать фактически невозможно, а заниматься непрестижно, особенно если ориентироваться только на бизнес-кейс и ожидания быстрых результатов. 

Помимо непрестижных тем для вложения денег, есть и еще один аспект. Как правило, на начальном этапе, если речь идет о действительно стратегическом и инновационном направлении, расчеты, в принципе, не сильно помогают — помогает понимание контекста, видение.

Уроки маскировки

Даже в компаниях, где прорывные инновации заявлены как цель, топ-менеджмент нередко проводит тактические решения под видом стратегических. Это может быть обусловлено давлением со стороны рынка и акционеров, стремлением улучшить текущие финансовые показатели, а также нежеланием брать на себя риски, связанные с долгосрочными инвестициями. Например, многие банки сегодня широко внедряют чат-ботов, заявляя, что это стратегическая инвестиция в искусственный интеллект и улучшение клиентского сервиса. Однако на практике большинство таких чат-ботов лишь автоматизирует базовые функции обслуживания клиентов — ответы на стандартные вопросы или обработку простых запросов. Эти решения действительно помогают сократить операционные расходы и повысить эффективность работы кол-центров. Но они не предлагают значительных инноваций и не создают долгосрочных конкурентных преимуществ. Да и с точки зрения клиентского опыта фактически бесполезны. 

Выход из зоны комфорта

Как изменить сложившуюся динамику, при которой компании слишком зациклены на краткосрочной прибыли и тактических решениях? В российских реалиях, где доля госсектора в экономике превышает 50%, роль катализатора для внедрения передовых технологий может сыграть государственное регулирование. Государство способно стимулировать в первую очередь крупные компании инвестировать в инновации и запускать крупные ресурсоемкие проекты по трансформации. Например, требование перехода на отечественное программное обеспечение в России заставило многие компании заняться импортозамещением и искать новые ассиметричные решения, используя искусственный интеллект, новые архитектуры и другие современные технологии. В целом без давления государства многое не было бы сделано, так как импортозамещение — это выход из зоны комфорта. Зачем что-то менять, если можно еще как минимум три-пять лет использовать западное ПО, которое в массе своей работает? Плюс разработка требует не только интеллектуальных усилий, но и серьезных дополнительных инвестиций, требующих обоснования. Сроки также накладывают ограничения с точки зрения функционала решений. Чаще всего идет прямое копирование, а не создание чего-то нового и уникального. Но если государство не будет ставить сроки, все будет переноситься бесконечно.

Примером успешного государственного стимулирования прорывных технологических инноваций служит программа по квантовым вычислениям в Великобритании. Правительство Великобритании начало инвестировать в развитие квантовых технологий более 10 лет назад, а в 2023 году объявило о начале реализации национальной программы, в рамках которой на эти цели будет выделено еще £2,5 млрд. Другой пример — всеобъемлющая программа цифровой трансформации в Южной Корее: к 2025 году правительство и частный бизнес в стране совместно инвестируют в развитие цифровой экосистемы и инфраструктуры более 58 трлн вон (около $48 млрд). Нашей стране также стоит активнее использовать возможности сегодняшнего дня для обеспечения устойчивого роста в будущем.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора