Что ждет на рынке труда вернувшихся в Россию топ-менеджеров
Сегодня на рынок труда в России и на управление компаниями влияют разнонаправленные факторы. Развиваются технологии, готовые заменить людей, но в то же время мы видим на рынке беспрецедентную нехватку кадров. Мир научился работать удаленно, но все больше компаний возвращаются к традиционному офисному формату. Все говорят и пишут про экономический кризис, но уровень зарплат за последние два года вырос на десятки процентов. Чтобы совместить интересы бизнеса, людей, поколений, личные ценности и требования внешних вызовов, компаниям и руководителям приходится искать новые компромиссы.
Возвращение
В 2023 году все больше и больше релоцировавшихся топ-менеджеров стали спрашивать про возможности и позиции в России. В течение 2022 года топ-менеджеры, которые приняли решение об увольнении и переезде, взяли перерыв в карьере и параллельно искали возможности трудоустройства на иностранном рынке, часть пробовала себя в предпринимательстве. Но не у всех получилось найти работу и позицию, которая соответствовала бы их ожиданиям. Возможно, поэтому за два года изменился фокус поиска. Вместо «Рассматриваю позиции только в Европе/Азии в иностранных компаниях / Сейчас занимаюсь развитием стартапа в Лондоне» мы все чаще и чаще слышим «Готов работать удаленно из Европы или Азии на российскую компанию / Если будет интересное предложение, я готов вернуться в Россию». Такая смена настроения обусловлена еще тем, что 80–90% топ-менеджеров поняли, что тот уровень дохода и бенефиты, которые они получали в российских компаниях, найти достаточно сложно, так как многие европейские компании предлагают более скромные позиции и компенсационные пакеты.
За это время российские компании тоже сделали для себя выводы. Сформировались две основные стратегии. Одни просят нас связаться с интересными для них кандидатами и узнать, кто из них готов возвращаться. При этом компании обещают пойти навстречу в ожиданиях по условиям и общему компенсационному пакету. Другие, наоборот, не готовы рассматривать кандидатов, которые уехали в последние два года. Основная причина — один раз эти кандидаты уже проявили нелояльность, нет гарантии, что в случае новых внешних факторов подобное опять не произойдет. Тогда на ключевых руководителей в компании просто нельзя будет положиться. В целом год-полтора без работы для руководителей высокого уровня не является чем-то критичным, скорее, даже стало обыденной историей. Но год-полтора без работы в релокации рассматриваются как отставание от изменившихся бизнес-реалий. Таким образом, возможности на российском рынке для тех, кто готов вернуться, значительно уменьшились — ждут не каждого и не очень сильно, и свою состоятельность снова придется доказывать.
Временные топы
За два года российские и оставшиеся на рынке иностранные компании заменили уехавших и ушедших топов. В 2022 году, в пик эмиграции, бизнес старался как можно быстрее адаптироваться к новым условиям, и в тот момент длительный придирчивый поиск и наем новых людей точно был не в приоритете. На замену тем, кто уехал, в большинстве случаев назначали кандидата из внутреннего резерва. Как эти экстренные промоушены «сыграли», компании стали понимать к концу 2023 года.
Конечно, не все повышения и назначения оказались успешными. Новый руководитель смог временно поддержать компанию и функцию, но для полноценной замены вдолгую у него еще недостаточно компетенций. Сейчас мы видим, что часть компаний смотрит на рынок в поисках замены, но уже более спокойно и осмысленно. Это создает возможности для подросшего нового поколения топ-менеджмента. Так как сейчас многие все-таки делают ставки именно на потенциал и личностные качества руководителя.
Удаленка
В 2023 году 41% компаний не применяли дистанционный режим работы, и только в 15% желающие сотрудники могли работать полностью удаленно. По нашим наблюдениям, в 2024-м все более и более распространенным становится гибридный формат: минимум три дня в офисе и два дня — удаленно. Важно, что многие компании применяют такой формат только при условии, что работник находится в России. Раньше казалось, что ковид всех научил взаимодействовать онлайн, но удаленка работала хорошо, когда все сотрудники находились в таком формате. Однако, когда часть сотрудников ходит в офис, а часть — работает из дома, коммуникации становятся крайне неэффективными, что может негативно повлиять на бизнес-процессы. Поэтому сейчас компаний, согласных на полную удаленку для топ-менеджеров, буквально единицы, но при этом снижается и число компаний, которые требуют от руководителей присутствия в офисе 5/2. Большинство сотрудников и топов уже имеют официально прописанный в контракте гибридный график. Некоторые возможности для удаленки остаются в тех компаниях, которые открыли свои представительства, например, в Армении или Казахстане, — теперь они могут привлекать на работу в местные офисы кандидатов, которые ранее релоцировались в эти страны.
Отсутствие топ-менеджера в офисе будет становиться все более редким явлением, потому что удаленно невозможно полноценно присутствовать на встречах, из которых в основном и состоит график руководителя, управлять находящейся в офисе командой, да и сложнее строить карьеру.
Бывшие иностранцы
Команды российских топов, работавшие в иностранных компаниях, тоже разделились на тех, кто ушел (добровольно или вынужденно), и тех, кто остался.
Были примеры, когда команды иностранных компаний довольно быстро получали предложения от российских игроков — например, часть команды ИКЕА. Оставшиеся же без работодателя менеджеры получили хорошие парашюты и в большинстве своем взяли время на отдых и на знакомство с рынком. Через два года такие руководители и команды сохранили свою ценность в основном для тех рынков, где сама индустрия в значительной мере сформировалась за счет вклада иностранных компаний, — это, например, инвестиционные банки, ретейл, консалтинг, где даже через два года такие специалисты остались носителями уникального опыта. Однако есть секторы, например розничные банки, где российские компании за последние годы сильно продвинулись в процессах и технологиях. И если еще семь-восемь лет назад кандидат из иностранного розничного или универсального банка был крайне востребован на рынке, то в 2024 году ему намного сложнее будет найти интересную позицию.
Те, кто остался, пока смотрят, как изменится жизнь их компаний при новых собственниках. Например, команды таких крупных ретейлеров, как LeroyMerlin и McDonald’s, продолжают работать в своих же компаниях после смены владельца. Как правило, это очень лояльные команды, они готовы остаться, если при новом акционере не случится радикальных перемен. Например, мы общались с кандидатом — операционным директором одной из иностранных розничных сетей, он более 15 лет отработал в компании и не хотел начинать все заново: он построил все процессы, прошел два повышения, собрал лояльную команду и не собирался уходить только из-за того, что компания сменила имя. Но иногда новые акционеры приходят с новой стратегией, тогда высока вероятность, что и команда обновится.
Большинство сделок по смене собственников компаний пришлось на вторую половину 2023 года. До этого был поиск покупателей, торги, согласование условий. Таким образом, команды, которые пережили смену владельца и поняли, что оставаться не готовы, вот-вот выйдут на рынок. Если раньше их было невозможно схантить в российскую компанию, то сейчас все игроки рынка внимательно следят за такими кандидатами.
Перемешивание команд
Новые возможности для топов связаны и с развитием тренда на перемешивание команд, который в последние годы усилился в связи с изменением рынка и появлением новых ниш. Мы видим, что все крупные маркетплейсы, Avito, OZON, Wildberries, запустили финансовые сервисы как один из этапов развития бизнеса. На этих площадках уже можно купить товары долями или в кредит. Эти и подобные продукты появились благодаря инициативам команд, которые маркетплейсы наняли строить финтех. Один из успешных примеров — девелопер «Самолет», сначала привлекший команду из банковского сектора во главе с бывшим топ-менеджером МТС Банка, а в начале 2024 года купивший и банк для полноценного развития финтех-бизнеса. Если у нескольких игроков получится и это будет заметно, вероятнее всего, многие розничные компании устремятся в том же направлении, и тренд на переходы команд из финансового в другие сектора только усилится.
В свою очередь, банки активнее стали привлекать команды из ретейла и телекома, что обусловлено другим трендом — фокусом на клиенто- и человекоцентричность. По сути, все клиенты на банковском рынке уже поделены, и теперь необходимо их удерживать, так как цена привлечения нового клиента растет с каждым годом. Поэтому банки стали больше внимания уделять развитию клиентских путей, впечатлений и сервису, поэтому стали смотреть команды из ретейла и телекома, где подходы работы с розничной клиентской базой развиты лучше.
Даже в промышленности, где гораздо выше требования именно к профильному образованию и опыту, заметили, что некоторые проблемы в процессах управления производством, финансами, кадрами могут решить команды из консалтинга или тех же банков. Производственные компании обратили свое внимание на руководителей из финансовых и ведущих консалтинговых компаний, которые занимались трансформацией операционных процессов и финансами.
Самым закрытым был и остается фармацевтический сектор, который не брал никого из других индустрий, за исключением редких назначений из FMCG.
Компенсации
Размер компенсаций топ-менеджменту продолжает расти. С одной стороны, это связано с дефицитом кадров и трудностями поиска. Компании понимают, что во многих случаях ценного топ-менеджера, его экспертизу и команду лучше сохранить, чем инвестировать в поиск нового. Для этого акционеры готовы идти на значительные уступки, предлагая щедрые контроферы и специальные планы удержания, в частности LTI — долгосрочные программы мотивации на три-четыре года, по истечении которых участник получает значительную денежную выплату, обычно в размере нескольких годовых окладов. В то же время на этапе собеседований и обсуждения офера в компанию такие программы далеко не всегда становятся привлекательным для кандидата элементом — все чаще топ-менеджеры предпочитают оферы, где больший вес приходится на фиксированный оклад и гарантированный годовой бонус с прописанными четкими и прозрачными критериями выплаты. И это — еще одна причина фактического роста зарплат: в 2022 году многие LTI-программы, привязанные к акциям компании, стали крайне непривлекательными для кандидатов, поэтому компании вынуждены были пересмотреть уровень фиксированного оклада и годового бонуса.
Пока эти изменения позволяют удержать ценные руководящие кадры. Однако расширять фонд оплаты труда до бесконечности невозможно, тогда собственники и руководители вновь — по кругу — возвращаются к другим компромиссам. Они готовы устанавливать взаимоприемлемый формат работы, инвестировать в молодых, беря на себя определенные риски и принимая во внимание поколенческие особенности, готовы рассматривать людей, сделавших перерывы в карьере, и каждый раз заново подстраиваться под изменяющиеся реалии рынка.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора