Главное слово будущего — «адаптация»: чему научил руководителей 2022 год
Полгода назад, летом 2022-го, мы провели опрос среди топ-менеджеров крупных российских компаний о том, какие главные проблемы и задачи они решают на данный момент. Тогда более 50% респондентов ответили, что это перестройка логистики и поиск новых каналов поставок и сбыта, 30% отметили проблемы с платежами, 25% — снижение покупательской активности и спроса клиентов. Только 10% тогда сказали, что у них есть проблемы с мотивацией команды, а больше половины опрошенных подтвердили, что сотрудники уже адаптировались к изменившимся обстоятельствам и готовы реализовывать новые стратегии бизнеса, которые были утверждены в каждой четвертой компании.
Но с конца сентября проблемы, которые казались решенными, вышли на первый план: только что приобретенная так тяжело «новая устойчивость» снова начала рушиться вместе с мотивацией, жизненными планами и карьерой уезжающих руководителей, специалистов и кандидатов.
Это стало одним из основных уроков 2022 года для бизнеса — в ситуации неопределенности придется работать долго, а то, что кажется более или менее понятным сегодня, может измениться уже завтра. Но нельзя опускать руки. Если бы нужно было выбрать слово года для бизнеса, то словом 2022-го был бы «стресс», а словом 2023-го будет «адаптация».
Чему научил нас стресс
С начала года компании вынуждены были перейти на ручное управление бизнесом. Собственникам и CEО сразу стало понятно, кто в коллективе готов работать в таком режиме, а на кого положиться нельзя. Начали формироваться команды «экстренного реагирования». Стало некогда делать презентации — нужно было максимально включаться в операционку на самом высоком уровне топ-менеджмента, решая две задачи: удержать то, что можно удержать, и срочно создавать новое — рынки, продукты, связи.
Поскольку подобной ситуации в истории российского бизнеса еще не было, то практически не было и людей с требуемыми уже наработанными компетенциями, не хватало антикризисных менеджеров. На первый план выходили личные данные управленцев: стрессоустойчивость, гибкость и способность быстро реагировать и перестраиваться.
На удивление все больше вакансий стали содержать требование к наличию у топ-менеджеров математического склада ума. Видимо, гуманитарная составляющая сейчас проигрывает требуемой системности, рациональности и четкости. Руководители заново учились работать со своей командой и перестраивали все — начиная от решения задач найма, который стал более сложным, заканчивая вопросами коммуникаций и разъяснений, что происходит и куда движется компания. Бизнес пошел двумя путями: кто-то дал больше свободы людям, чтобы раскрепостить их и вдохновить на новые идеи, а кто-то, наоборот, счел правильным перейти к более жесткому стилю управления, снизив уровень делегирования.
Это же касалось и отношения собственников к нанятым управленцам. В культуре многих российских владельцев бизнеса и директоров всегда присутствовал элемент недоверия, тревожности и, как следствие, невозможности отпустить и дать больше полномочий командам, например, для запуска бизнеса в новой стране. Когда я проходила сертификацию международной системы оценки персонала Hogan, ее представители говорили, что показатель шкалы cautious (осторожность) в блоке управленческих ограничений для российских руководителей в большинстве случаев выше среднего, что при этом является нормой именно для нашего бизнеса.
В 2022 году недоверие владельцев к нанятым топ-менеджерам усилилось. Урезание полномочий, в свою очередь, повлияло на мотивацию многих руководителей и членов их команд, которые раньше были более самостоятельными. Для них теперь встал нелегкий выбор — оставаться в своей компании или искать новые возможности, в том числе в других странах. Процент тех, кто выбрал второй вариант, варьируется от отрасли к отрасли. По нашей оценке, в производственных компаниях это не более 20% руководителей, в инвестиционно-банковской отрасли, IT и консалтинге — 30–35%.
Среди востребованных компетенций тоже произошло перераспределение. Например, если раньше на позиции в финансовых департаментах компаний и предприятий искали в основном финансовых директоров (CFO) и директоров по связям с инвесторами, то теперь больше запросов на руководителей по экономике производства. Стало сложно найти CFO, которые хорошо ориентируются в российской отчетности, при этом тем, кто работал с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), стало сложнее найти работу. В HR-департаментах все больше востребованы директора, умеющие работать с цифрами и оптимизировать расходы. Для юристов меньше ценятся навыки по ведению сделок на рынках капитала (IPO, облигации), а большую актуальность приобретает опыт по выстраиванию корпоративных структур, а также компетенции в судебной практике. Все это говорит о том, что сейчас востребованы знания, которые применимы внутри страны для перестройки бизнеса и для работы по импортозамещению.
Западные компании ушли, но опыт вышедших из международного бизнеса управленцев оказался очень востребован. В 70% вакансий, по которым мы ведем поиск, отмечено, что он желателен. Раньше у российского бизнеса, плотно работавшего с иностранными компаниями, был доступ к их лучшим практикам, а у руководителей — к обучению на международных программах МBA. Теперь же носителями опыта становятся те, кто ранее работал в иностранных компаниях и остался в России.
Вызовы 2023 года
Основной вызов, который детерминирует все последующие, — мы начали привыкать жить в постоянном ожидании новых «черных лебедей». Поэтому многие топ-менеджеры, с которыми мы общаемся, главным словом будущего периода называют слово «адаптация». Нужно научиться быстро реагировать — и набраться терпения.
Многие люди перестали думать об успехе. Слишком оптимистичные руководители сейчас вызывают недоверие, хотя еще летом 2022-го было по-другому. Наши собеседники признают, что сегодня необходимо избавляться от иллюзий, много и прямолинейно общаться с коллективом. В то же время сохраняется необходимость сглаживать поляризацию среди сотрудников в тех случаях, когда она очевидна и мешает работе.
В компаниях будет продолжаться перестройка корпоративной культуры. Мало найти рынок сбыта или партнеров в новой стране — надо понять, как с ними работать. За последние 20 лет мы научились жить в режиме постоянного обмена практиками с западными партнерами, многие российские компании выстраивали свои бизнес-процессы и коммуникации, ориентируясь на международный опыт. Уход от западных практик приводит к усилению бюрократии и усложнению процессов, которые заменяют собой Agile (методики по гибкому управлению проектами в команде разработки. — Forbes) и политику открытых дверей. Повышается и общая конфликтность в коллективах, где усиливается авторитарная роль руководителя. При этом в компаниях из стран Азии, Индии, Латинской Америки, с которыми российский бизнес начинает устанавливать новые связи, — свои корпоративные культуры и правила общения. Их придется изучать, внедрять или просто понимать, как с ними взаимодействовать для продвижения бизнеса.
Компаниям придется решать, сохраняют ли они удаленку, и если да, то в каком формате. Многие организации настроены отменить возможность удаленной работы для сотрудников, чтобы те не уезжали. Но в таком случае сохранить команду будет непросто — при невозможности работать удаленно многие будут увольняться. Руководителям придется выбирать, в каком случае меньше шансов потерять ценных людей и есть возможность нанимать новых. Если удаленка будет сохранена, то нужно будет продолжать настраивать работу с теми, кто уехал, с точки зрения процедур и законодательства. Вероятно, с этим будут возникать новые проблемы.
Еще одна сложность будущего года — это формирование финансовой модели бизнеса и бюджетов на различные проекты. Обычно, особенно в крупных компаниях, годовые бюджеты начинали обсуждать еще летом, в ноябре происходила их защита и далее год компания жила по утвержденному плану с незначительными отклонениями. Сейчас же непонятно, сколько будут стоить оборудование, логистика, технологии, персонал. Поэтому, даже если уже принята новая стратегия, очень сложно сформировать план ее практической реализации и забюджетировать расходы. Это значит, что бизнес не может достоверно рассчитать свою будущую выручку и прибыль.
На собеседованиях с кандидатами на позиции руководителей высшего звена мы замечаем, что все реже звучит тема обучения и развития. У многих на это не хватает времени — раньше процессы работали сами, а теперь ими нужно ежедневно управлять. У кого-то нет моральных сил, кто-то просто еще не знает, чему дальше стоит учиться, какое новое образование может быть востребовано. Кандидаты признаются, что учиться становится сложнее: в ситуации стресса мозг хуже воспринимает информацию, а в ситуации непонятного будущего снижается мотивация к саморазвитию. В итоге вопросы построения карьеры уходят на дальний план, уступая место «адаптации, адаптации и еще раз адаптации», как сказал один из наших кандидатов.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора