Кризисный HR: как управлять разными поколениями сотрудников в новых реалиях
Начавшийся в конце февраля 2022 года кризис на всех повлиял по разному. Но независимо от возраста, люди столкнулись с новым, травмирующим опытом, и сейчас им нужно найти опору.
Для многих молодых сотрудников это первый в их жизни серьезный кризис, поэтому они часто впадают в крайности, выбирают полярные точки для ориентира в дальнейшей жизни. Они чаще склонны к радикальному декларированию своей позиции, как протестной, так и поддерживающей власть. Опытные сотрудники предпочитают наблюдать за происходящим со стороны, максимально сохраняя свои ресурсы.
Но поведение человека в кризисной ситуации скорее определяет даже не возраст, а жизненный опыт: чем больше кризисов он пережил, тем больше у него устойчивость к потрясениям. В разрезе поколений, проще адаптируются к сложным ситуациям люди, родившиеся в 1970–1980-е. Они пережили развал страны, дефолт, мировой кризис 2008 года, присоединение Крыма и санкции в 2014 году, пандемию. Сейчас многое в поведении людей напоминает о временах после развала СССР. Тогда люди тоже заново учились жить в новом мире и выбирали разные стратегии.
Молодые: крайности и возможности
В последние годы много говорилось об отличиях миллениалов и зумеров от предыдущих поколений и о том, как с ними работать. Но я противник теории поколений. В 16-17 лет мы все отвергали убеждения наших родителей, в 24-35 — переживали пик роста амбиций. А современные реалии не только формируют молодое поколение, но и меняют старшее: мы все подвержены воздействию соцсетей, новостного потока и клипового мышления.
Некоторые отличия у нынешней молодежи все-таки есть. Они лучше старших коллег умеют выражать свои желания, обозначать и отстаивать границы. Именно они чаще говорят о том, что им не нравится. Обратная сторона медали в том, что молодые люди более категоричны в действиях: выйти протестовать, собрать чемоданы и уехать, безоговорочно признать новую идеологию. Но это скорее касается жителей городов-миллионников.
Поведение молодых людей в целом можно разделить на три основных стратегии:
- В регионах и областных центрах многие молодые люди работают на возникших еще в советские времена предприятиях — они заняты своими делами и мало интересуются новостным потоком.
- В крупных городах, те, кто глубже интегрированы в глобальные процессы, бизнес, развитие технологий, уезжают.
- Часть молодых людей в условиях кризиса ищет возможность реализоваться в России, занять ниши покидающих страну зарубежных компаний. Отсутствие опыта старших поколений вселяет в них уверенность, они не боятся участвовать в госзакупках и вообще получать помощь от государства.
При этом многие люди 20—30 лет, которые путешествовали по миру и одновременно работали на российский рынок, сейчас возвращаются домой или находятся в подвешенном положении. Конкуренция обострилась, работать на иностранные компании из России стало сложно или невозможно. Появились проблемы с начислением зарплаты на российскую карту и ее использованием за границей.
Еще одна часть молодежи в кризис ищет опору в учебе. Сегодня особым спросом среди таких молодых специалистов пользуются курсы прогнозирования, аналитики, коммуникаций, экологичного общения, работы с фейками, общей работы с информацией. Многие увлекаются историей и социологией.
Поведение молодого поколения можно кратко охарактеризовать словом «деятельность». Они активны, поэтому работодателям важно подхватить это состояние и использовать его в нужном бизнесу и сотрудникам направлении.
Опытные: опора на прошлое
Сильнее всего кризис ударил по работникам 40-50 лет. Они открывали для себя мир, покупали недвижимость, некоторые планировали учиться за рубежом. Важно, что они больше ценили эти возможности, так как помнят, как жили без них, помнят пустые полки в магазинах, дефицит и очереди. Это поколение понимает, что у них меньше времени ждать окончания кризиса и восстановления связей России с миром. При этом они уже заработали основные деньги в своей жизни, им гораздо сложнее начинать все с нуля.
И тут мы сталкиваемся с, надеюсь, временной, но глубокой апатией. Именно эта возрастная категория несет сейчас потери: капитала, стабильности, международных связей, привычного образа жизни. И именно в этой категории сейчас находятся большинство руководителей и топ-менеджеров, кто должен был бы направлять деятельность молодых людей. Пока я наблюдаю тут разрыв, который начал восстанавливаться через два месяца после 24 февраля, но еще не восстановился полностью. Определенная пассивность в решениях просматривается до сих пор.
Представителям этой категории можно напомнить, что они только в середине своего пути, что ничего до конца не обнулилось: есть их опыт, компания, новые возможности, семья. Это возвращает их в активное состояние.
Почти пенсионеры: опора на безопасность
Самым сложным поколением для управления сейчас стали сотрудники 50-60 лет. Они многое видели и уже не ожидали каких-то политических обострений, способных повлиять на их жизнь. Теперь им фактически не на кого опереться в ближнем круге, зато они сами нередко должны быть опорой для своих младших родственников. Такие сотрудники склонны искать опоры в своем прошлом опыте, но это не очень конструктивно: текущая ситуация не имеет аналогов. Они демонстрируют оптимизм, рассказывают как выжить за счет огородов и «картошки», чем вводят в еще больший стресс предыдущие две группы. При этом не озвучивают и часто не осознают свое состояние. Они привыкли «быть сильными».
Работодатель может помочь таким людям, дав им ощущение безопасности и устойчивости — от эмоциональной до финансовой. Показать им, что не только они заботятся обо всех вокруг, но и о них обязательно позаботятся. Таким сотрудникам для поддержания работоспособности важно понимать, что им не грозит голод, дефицит, разрушение привычного образа жизни.
Опоры для всех: обучение, инструкции, задачи
И на молодых, и на взрослых сотрудников в стрессовой ситуации нужно смотреть одинаково — как на людей в травмирующей обстановке. Компаниям важно двигаться вперед, а руководителям — зафиксироваться, выдохнуть и продолжать работать с новой точки отсчета. Критически важно сохранять нейтральность и спокойствие со стороны компании.
В сложившейся ситуации с людьми необходимо общаться. Они все, независимо от возраста, реагируют по-разному. Кого-то нужно слушать, кому-то наоборот что-то говорить. На первом этапе важно дать очень простые инструкции для действий как на работе, так и в жизни, помочь сотрудникам справиться с информационным потоком, объяснить как санкции влияют на компанию, куда можно перевести деньги, как установить VPN, как работают новые законы, как переехать, если нужно.
Особенно важно было говорить с молодыми сотрудниками о том, что жизнь очень длинная. Есть риски, которых стоит всерьез опасаться, а есть — надуманные. И для каждого человека они индивидуальны.
Сотрудники перестают нервничать, если заняты чем-то полезным. Поэтому стоит помочь им с обучением новым навыкам. Работникам с детьми важно показать, что их поддержат в случае трудностей. Можно организовать специальный лагерь для детей, софинансировать учебные программы, кружки развития талантов. С молодыми сотрудниками, которые мечтали о стажировке за рубежом, можно обсудить возможности, которые пока сохраняются — проверить, какие университеты все еще принимают студентов из России.
Рынок труда: новая реальность
При работе с сотрудниками любого возраста важно учитывать и кризисные тенденции рынка труда. Вот как они сейчас выглядят.
Акцент на рынке смещен в сторону работодателя. По нашим оценкам, количество резюме на одну вакансию растет: было три, а теперь более пяти. Одновременно сохраняются и фундаментальные факторы — демографическая яма и вызванный пандемией отток мигрантов. Дефицит соискателей есть в ретейле, технологических и медицинских компаниях, образовании, рабочих специальностях, строительстве. В ближайшие 15 лет ситуация, скорее всего, сильно не изменится.
С другой стороны, в ближайшие годы экономика будет активно трансформироваться. Возникает риск массового высвобождения персонала, когда людям придется менять сферу деятельности. Скорее всего, это будет не одномоментно, а волнообразно. Людей категорически не хватало в годы экономического роста, но и в кризис проблема сохранится. Мы увидим переток работников из одной индустрии в другую, из одной формы занятости в другую.
Компаниям важно наладить работу с сотрудниками предпенсионного возраста. По данным Росстата, 20-летних в России почти в два раза меньше чем 40—летних. Работодателям нужно научиться привлекать и удерживать на работе молодежь, пересмотреть стереотипы о том, что молодым людям нужны строгие рамки, что они инфантильны и безответственны. Их мало и конкуренция за эту категорию сотрудников будет огромной.
В такой ситуации сотрудников старшего возраста нужно мотивировать оставаться на работе как можно дольше. В последние годы система не жаловала предпенсионеров, даже высококвалифицированным специалистам было сложно найти работу. Сейчас ситуация должна измениться. Рынок труда остро чувствует демографическую ситуацию, нехватку молодых специалистов, поэтому придется пересмотреть многие стереотипы, в том числе, о возрасте и поле сотрудников. Демография окажет гораздо более длительное и существенное влияние на рынок труда, чем текущие риски безработицы.
Повальной безработицы скорее всего не будет. Дефицит работников сохранится на всех уровнях: компании будут одинаково ожесточенно конкурировать и за IT-разработчика, и за кассира для магазина.
Все эти факторы приведут к повышению индивидуальной значимости работников, компании будут стараться как можно дольше и эффективнее использованию тех сотрудников, которые у них есть. И такие перемены произойдут не из гуманных соображений, а из абсолютно прагматичных.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора