Подозрительно выгодное предложение: как не ошибиться с выбором подрядчика в кризис

Сегодня у одних подрядчиков ломаются цепочки поставок, другие испытывают проблемы с лицензиями и доступом к своей международной инфраструктуре, третьи теряют сотрудников, а четвертые вовсе уходят с рынка одним днем. Параллельно сложности испытывают и сами заказчики, особенно из страдающих от валютных колебаний и санкций сфер бизнеса. Для того чтобы оставаться на плаву, зачастую им теперь приходится искать новых поставщиков или передоговариваться на более выгодные условия со старыми. Как не ошибиться с выбором контрагента и стоит ли верить присказке о том, что коней на переправе не меняют?

Доверяй, но проверяй

Цель номер один в условиях кризиса — убедиться, что все ваши партнеры финансово стабильны. Только так можно быть уверенным в том, что обязательства, которые вы возлагаете на подрядчиков, будут выполнены. Без этого сейчас как никогда высок риск оказаться в ситуации, когда ваш контрагент объявит себя банкротом. Или придет к вам с просьбой изменить условия оплаты по текущему вашему договору, потому что у него случился кассовый разрыв и пропала возможность кредитовать вас, работая по постоплате. Оба этих примера — реальные случаи из практики моих знакомых бизнесменов.

Отслеживать показатели финансовой стабильности контрагентов — норма для финансово зрелых компаний, но даже если вы делаете это регулярно, самое время перепроверить всех в моменте. Сделайте срез финансовой стабильности поставщиков, оцените, к примеру, насколько готовыми подошли к кризису те, с кем вы подписали контракт полтора-два года назад. 

Многие компании ограничиваются проверкой контрагентов в сервисах вроде «Контур Фокус», но в кризисный момент доверять их условному светофору в градации компаний по уровню риска (красные, желтые, зеленые) недостаточно. Стоит запрашивать у партнеров — потенциальных и текущих — бухгалтерские отчеты (формы 1 и 2) и погружаться в них самостоятельно. Главные показатели, интересующие вас, — общая ликвидность (способность продать активы по высокой стоимости) и коэффициент текущей ликвидности (возможность оперативно заплатить по своим обязательствам). Общая ликвидность ниже 60–70% в зависимости от отрасли будет звоночком, что в компании не все гладко. Более продвинутые закупщики обращают внимание также на ликвидность капитала, оборачиваемость, финансовую независимость. 

Опасные связи 

Еще один фактор, который в последние два месяца приобрел важное значение, — локализованность контрагентов, отсутствие международных корней и иностранных капиталов. Да, то, что раньше было плюсом и даже некоей гарантией стабильности, сегодня означает риск: в былые времена сетевые международные компании с иностранным капиталом были в приоритете у многих российских компаний-закупщиков, в то время как сейчас это может стать чуть ли не поводом приостановить сотрудничество. Международная компания сегодня может в любой момент заморозить свою деятельность в России или уйти с рынка без предупреждения — и вы останетесь без подрядчика. 

Как пример — одна из крупнейших страховых компаний Европы Allianz заявила, что, скорее всего, прекратит работу в России. По нашим данным, из-за этого в некоторых тендерах, в которых Allianz готовы были объявить победителем, теперь вынуждены проводить конкурс заново. При этом компании уже потратили ресурсы на тендер, в котором участвовал Allianz. Поиск замены — новый тендер, новые трудозатраты, а главное — потеря времени.

При всех плюсах локальности российское происхождение бизнеса само по себе ничего не гарантирует — важна его независимость, гибкость, умение ориентироваться в ситуации, если какая-то международная логистическая цепочка сломалась из-за санкций. Свежий пример из моей практики: полностью российская компания, которая занимается испытаниями препаратов и вакцин, — казалось бы, что может пойти не так? Сфера медицины не попала под санкции, зарубежных корней нет. Но оказалось, что испытания проводятся с использованием иностранных технологий, лицензию на которые они потеряли. Деятельность встала, компании-заказчики не получили результаты нужных им испытаний. И противоположный пример — компания, которая всегда открыто говорила о том, что зависит от зарубежных поставок. Казалось бы, повод для опасений? Однако с началом кризиса и санкций она проявила гибкость и быстро наладила поставки нужных компонентов через третью страну. Клиенты не почувствовали никаких проблем.

Впрочем, здесь гибкость могут проявить и сами клиенты: я знаю о случаях, когда крупные компании-ретейлеры помогали своим подрядчикам с поставками иностранных компонентов с использованием своих логистических цепочек. Если подрядчик ценен вам и вы понимаете, что можете помочь ему, к примеру, с логистикой каких-то комплектующих из-за границы, самое время проявить человечность. В конце концов, выиграете от этого вы сами.

Проиграть или сэкономить

Ценовой демпинг — явление, появившееся не вчера. Но в кризис демпингующих компаний становится значительно больше, особенно в таких сферах, как клининг, ремонтные работы, реклама и маркетинг. Многие хотят любыми правдами и неправдами зайти в пул к тому или иному клиенту. Низкие ставки в таких случаях означают, что подрядчик либо не выполнит свои обязательства с надлежащим качеством, либо будет работать по серой схеме, либо попробует накрутить цены на услугах, сопутствующих основному предмету закупки. 

Как правило, в основе экономики любого сервисного бизнеса находятся люди и «человеко-часы». И если в последние годы компании в этой сфере активно «обелялись», повышали качество услуг и квалификацию персонала, то в текущий кризис, с обострением конкуренции и вынужденным демпингом, многие будут экономить на качестве персонала и возвращать бизнес в серую зону.  

Избежать накруток на инфраструктуру при низкой цене на ядро услуги можно, уделяя пристальное внимание составлению тендерной документации. В ней обязательно должны учитываться структура цены каждого потенциального поставщика и показатели совокупной стоимости владения (от англ. TCO — Total Cost of Ownership). А снизить риск получения услуг ненадлежащего качества поможет грамотно составленное соглашение об уровне услуг (от англ. SLA — Service Level Agreement). В нем должно содержаться детальное описание предоставляемой услуги или товара, в том числе список измеримых параметров качества, методов и средств их контроля, а также штрафные санкции за нарушение этих параметров.

Детально перепроверяйте все выбивающиеся из рынка предложения, неважно, выше они или ниже «среднего по больнице». Просите пояснить, на каком основании у той или иной компании получилось снизить цену (или что послужило поводом задрать ее). 

Есть шанс, что ваш случай окажется исключением и низкая цена окажется не следствием недобросовестности, а объективным ответом на обстоятельства. Возможно, у вашего потенциального партнера появилось какое-то техническое ноу-хау. Или, как в недавнем случае из моей собственной практики, он смог снизить цену за счет того, что перестал платить за международную лицензию и принадлежность к именитому бренду, продолжив работу в прежнем режиме самостоятельно.

Кстати, отслеживание подобных новостей важно не только в разрезе проверки уже полученных подозрительно низких ценовых предложений. Иногда это повод для закупщиков действовать на опережение и проявлять инициативу. Узнали, что ваш подрядчик остался без международной «головы», непременно задайте ему вопрос о цене. У локального российского менеджмента, оставшегося без тотального контроля «большого брата», скорее всего, окажется возможность сделать скидку.

Иногда снижение цены в рамках работы с привычным пулом подрядчиков невозможно, при этом руководство принимает решение об оптимизации бюджета на то или иное направление работы. Так, сегодня во многих компаниях срезан или заморожен бюджет на маркетинг и рекламу — это направление наиболее чувствительно к любым экономическим кризисам. Возможно, в этой связи будет логичным не свернуть активность пропорционально сокращению бюджета, а пересмотреть пул агентств, с которыми работает ваш бизнес, в пользу партнеров другого ценового эшелона. 

Здесь отделу закупок важно в связке с отделом-заказчиком понять, насколько вы готовы поступиться качеством товара или услуги, какие готовы заложить риски. Пропишите подробные и четкие гайдлайны, смоделируйте заранее степень снижения качества, на которую вы готовы пойти в рамках оптимизации. Определите, какими составляющими в структуре товара или услуги вы готовы поступиться, а где принципиально сохранить уровень. К примеру, один из наших клиентов, ретейлер, при закупке оборудования для торговых залов, желая перейти в ценовой сегмент ниже прежнего, в каких-то предметах мебели отказался от части материалов, прописанных в брендбуке, заменив их более дешевым аналогом. 

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора