Груз прошлого: чем опасен для бизнеса эффект колеи
Санкционный шторм невиданной силы, в который попала российская экономика, требует адаптации к резко изменившимся условиям. Адаптация на уровне компании, как правило, связана с изменением траектории ее развития, рыночной специализации или способов управления. Но в нужный момент многие компании обнаруживают, что не в состоянии скорректировать курс — они как бы заблокированы в прежней траектории.
Издержки перемен
Это явление — эффект колеи — давно изучается в институциональной экономике. Почти сорок лет назад эффект был обнаружен в развитии технологий, а изучение этого вопроса даже получило специальное название «квертиномика» — по верхнему левому ряду букв на клавиатуре пишущих машинок, а затем и компьютеров — QWERTY. Такое расположение клавиш, обусловленное техническими особенностями первых печатных машинок, оказалось не самым удобным, неоптимальным. Однако оно закрепилось на долгие годы из-за существования эффектов масштаба и высоких издержек переключения, связанных с необходимостью переучиваться при переходе на другую раскладку. Потом были открыты и другие случаи неоптимального выбора: ширина железнодорожной колеи, бензиновый двигатель внутреннего сгорания и целый ряд других.
Позднее эффект колеи стал изучаться на основе длинных статистических рядов в макроэкономической динамике национальных экономик. Понимание того, что и компания может оказаться под воздействием блокировки, реально возникло после мирового кризиса 2008-2009 года, который был особенно резким и глубоким. Появились специальные экономические работы об эффекте колеи на уровне фирмы.
Откуда берется эффект колеи? Исследование технологий показало, что произошедшие ранее события или принятые решения, даже если на тот момент они казались правильными, со временем могут иметь отрицательные последствия. Однако исправить их будет все сложнее, потому что на углубление выбранной (при прежних экономических условиях) технологической траектории работают сразу несколько эффектов. Во-первых — эффект координации, потому что все привыкли к тому, что большинство руководствуется далеко не оптимальным технологическим стандартом, отклонение от которого порождает непредсказуемость результата и рост издержек. Во-вторых — эффект сопряжения, потому что стандарт состыкован со многими другими решениями и нормами, и менять все вместе — чрезвычайно сложно и дорого. И в-третьих — эффект обучения, потому что люди привыкли совершать не самые оптимальные действия, совершают их легко, обладают опытом и искусством в совершении действий, которые нужно было бы заменить совершенно другими.
Изучение эффекта колеи в связи с национальными экономиками дало понимание того, что закрепляет этот эффект, почему он становится трудноизлечимым. Дуглас Норт, получивший Нобелевскую премию за разработку теории институциональных изменений, провел два парных анализа: развитие Англии и Испании с XVI по XIX век и развитие их колоний в Северной и Южной Америке в XVIII-XX веках. В первом случае две страны, находившиеся на примерно одинаковом уровне развития, резко разошлись к XIX веку и, несмотря ни на какие усилия, Испания была не в состоянии выйти на траекторию развития Англии. По мнению Дугласа Норта, это стало следствием ошибки первоначального институционального выбора, а именно того, что налоги в Испании оказались под контролем короля, а в Англии — под контролем парламента, то есть налогоплательщика, что создало стимулы для производительной деятельности и долгосрочных инвестиций. В результате образовалось резкое расхождение в качестве институциональной среды в этих двух странах. Но самое интересное, что этот случай повторился в колониях Англии и Испании — в Северной и Южной Америке. И это расхождение Дуглас Норт объясняет уже не ошибкой первоначального институционального выбора (налоговые системы строились примерно одинаково), а действием культуры, переданной странами-колонизаторами в свои колонии. Культура, закрепляя выбранную неправильную траекторию и делая ее более прочной, увеличила разрыв между странами.
Личная проблема
Возвращаясь к ситуации с компаниями, можно сказать, что и здесь ошибка первоначального выбора нередко имеет место. Это может быть неверный выбор технологии, области специализации, организационной структуры. Часто встречающийся в России тип ошибки первоначального выбора — создание персонализированных систем управления.
Такой тип управления легко формируется в стране со слабыми институтами и низким уровнем доверия, где хочется выстроить опору на персональные способности. Так возникает персонализация управления компаниями, политическими партиями, государственными структурами и так далее, и так далее. Проблема корпоративной колеи обнаруживается, когда лидер начинает размышлять о перспективах своей компании после его ухода, обнаруживая сужение пространства выбора и «дороговизну» переключения между различными траекториями, что угрожает компании если не крахом, то значительным ухудшением ее дееспособности. Примерами подобных ситуаций могут быть пельменный бизнес под брендом «Дарья» и пивоварня «Тинькофф», которые после их продажи Олегом Тиньковым постепенно угасли в руках новых владельцев.
Конечно, можно попытаться сменить корпоративную культуру. Исследования последних десятилетий выделили несколько типов культуры, где подобное персонализированное управление называется «семья». Но здесь таится другая угроза: пытаясь избавиться от чрезмерной зависимости от лидера, компания старается перейти на иерархический тип управления, который можно условно назвать «Эйфелева башня». В этом случае происходит формализация всех действий при сохранении высокой централизации. К сожалению, в России такой вариант вряд ли будет конкурентноспособным, потому что особенности национальной экономической культуры не позволяют опираться на четкое исполнение предписаний и формальных правил. В итоге компании не переходят на более эффективную траекторию, а попадают в тупик.
Смена траектории
Возможно ли решить проблему эффекта колеи на уровне компании? Может ли вчерашний середняк с грузом исторических проблем изменить траекторию? Конечно. Например, «Аэрофлот», преодолевший наследие советского сервиса, в феврале 2017 года был признан самым сильным авиационным брендом в мире, обогнав все известные авиакомпании. А ведь еще в начале 2000-х годов компания была вынужден делать скидки по 30-40% на билеты относительно западных конкурентов, так как клиенты ассоциировали «Аэрофлот» с «компанией с совдеповским уровнем сервиса и плохим качеством питания». Мы хорошо понимаем механизм образования эффекта колеи. Основная трудность выхода из нее состоит в том, что нужны одновременно и организационно-управленческие изменения, и преобразования в корпоративной культуре, обладающей определенной «накопленной» спецификой. Но это означает, что во время кризиса шансы на смену траектории повышаются.
За последние десятилетия возникло много методов исследования характеристик национальной и региональной экономической культуры — например, методики Герта Хофстеда, Шалома Шварца или автора типизации корпоративной культуры Фонса Тромпенаарса. Запущены проекты, позволяющие проводить межстрановые сравнения (например, данные World Values Survey, European Social Survey), появились замеры, направленные на определение различий между российскими регионами.
Для микроуровня, пожалуй, наиболее важно то, что ученые научились исследовать социальный капитал и его структуру, то есть уровни доверия, его особенности и границы распространения. Доверие, по последним экономическим исследованиям, в частности французских экономистов Яна Алгана и Пьера Каю, оказалось, пожалуй, наиболее сильным культурным фактором, воздействующим на экономические результаты.
Это непростые исследования, но они позволяют найти точки опоры для перехода к другой бизнес-траектории. Далее потребуются рекомендации по проектированию промежуточных институтов, необходимых на время перехода к новой устойчивой траектории развития, а также корректировка системы управления и мотивации с учетом специфики культуры (как организационной, так и региональной). Это дает весомую надежду на то, что удастся вытащить компанию из колеи ошибочной траектории.
Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора