Многие бизнес-гуру любят краткие и запоминающиеся формулы. Например, есть принцип четырех «пи» — это либо product, price, place, promotion в маркетинге, либо project, process, product, personal в менеджменте. Если следовать такому подходу, то формулу успеха можно представить как три «в» — возможности, воля, выдержка. По поводу первых двух я уже высказывался. Теперь поговорим о выдержке.
Начну с истории, напрямую не связанной с бизнесом. Интеллектуальный хит этого года — фильм «Подстрочник» о Лилианне Лунгиной и одноименная книга, созданная на основе фильма (книга, кстати, занимает третье место в рейтинге бестселлеров 2010 года сайта pro-books.ru). Режиссер «Подстрочника» Олег Дорман снял многочасовое интервью с Лунгиной в 1998 году и затем начал ходить по телекомпаниям с предложением превратить его в документальное кино (на доработку, дополнительные съемки нужны были деньги). Везде ему отвечали примерно так: нам нравится, но публике это не нужно. В конце концов, Дорман выпустил «Подстрочник» на DVD — самиздатом. Через Чхартишвили-Акунина фильм попал к Лeoнидy Пapфeнoвy, стараниями которого в июле 2009 года появился на телеканале «Россия».
От замысла до успеха — 11 лет! «Все эти годы я часто повторял очень важную мысль Лилианны Зиновьевны — то, что поначалу кажется неудачей, может потом оказаться с другим знаком», — говорил Дорман в интервью журналу TimeOut. А теперь вернемся к бизнесу.
Когда-то я был на лекции Владимира Тарасова, директора Таллиннской школы менеджеров (помимо оригинальных методик, он известен тем, что открыл первое в СССР частное заведение, обучающее управленческим технологиям). И вот какой момент мне запомнился. Тарасов говорил, что любое предпринимательство (от себя добавлю, как и любое начинание вообще) — прежде всего убытки, убытки и убытки. Затраты сил, времени, денег и так далее. Он чертил на доске график: по горизонтали — время, по вертикали — результат и затраты, и кривую, от нулевой точки идущую вниз. Достигнув в падении максимума и начав движение вверх, предприниматель все равно еще долгое время остается в минусе, пока, наконец, не пересечет тот порог, за которым грядет «пожинание плодов».
Чтобы достичь этого порога, нужны все три «в». И особенно выдержка.
«Мне приходилось считать буквально каждую копейку. Дошло до того, что дома за неуплату отключили телефон и свет. Начались семейные «разборки», грозившие обернуться разводом. Ситуация была близка к коллапсу», — так гендиректор компании SPLAT Евгений Демин вспоминает время, когда он пытался раскрутить свою марку.
Сейчас его зубная паста, по оценке Nielsen, занимает третье место на российском рынке после Colgate и Blend-a-med. А 10 лет назад компания Демина была обычным ООО, продававшим биодобавки SPLAT и парафармацевтические товары — пластыри, чаи для похудения и так далее. Причем 80% выручки ей приносила чужая продукция. В 2002 году Евгений решил, что у такого бизнеса нет перспектив, нужно переходить от дистрибуции к производству. В ходе командного «мозгового штурма» родилась идея выпускать зубную пасту — это продукт массового спроса, с которым можно попытаться сделать что-то интересное.
Специалисты разработали для Демина четыре базовых рецептуры. Он приобрел права на название SPLAT, организовал производство там же, где выпускались биодобавки. И в один прекрасный момент отказался от всех дистрибуторских контрактов. Оборот компании сразу упал в семь раз. Но текущие издержки не уменьшились, они «повисли» на одном бренде — биодобавках SPLAT, которые еще как-то продавались, и зубной пасте, которая не продавалась вообще.
«Аптеки и магазины просто отказывались ее брать, — рассказывает Демин. — Рынок не понимал, зачем нужен товар вдвое дороже известных марок. А мы-то думали, что если у нас будет классный продукт, мы обязательно его продадим, и не ограничивали технологов в подборе компонентов. Снизить цену, пересмотрев рецептуру? Но тогда мы не смогли бы говорить, что делаем что-то особенное и эффективное. Вернутся к прежним поставщикам или найти новых? Такой вариант вообще не рассматривался. Когда целый год убеждаешь людей, что нам нужны свои продукты, а потом разом отказываешься от чужого — это все равно что сжигаешь за собой мосты».
Перелом случился зимой 2005 года. Как это произошло, каким образом SPLAT обратил на себя внимание розницы и потребителей — отдельная история (частично Forbes о ней рассказывал). Величину выручки своей компании Демин не раскрывает, но уверяет, что сейчас она в 25 раз больше, чем было в дистрибуторские времена. Что помогло пережить трудные годы?
«Во-первых, упрямство, — отвечает Демин. — Как можно говорить «все, мы сдаемся», пока руки есть, ноги ходят, голова работает? Когда все было тяжело, меня, конечно, посещали грустные мысли. Но сложить лапки и признать, что проиграл? Это же позор. И потом, даже если не получится то, что задумал, — останется голова на плечах, надежные люди рядом и позитивное отношение к жизни. Начнем что-то другое. Во-вторых, мы верили, что действительно сделали хороший продукт. В компании была «заряженная» обстановка, люди работали дни и ночи. Это теперь то, что мы пережили, кажется немного страшноватым, а тогда нам терять было нечего. А в случае успеха мы бы получили… то, что получили. Возможно, это только мой опыт, но мне кажется — для того чтобы понять себя, обрести новые силы и выйти на новый уровень, полезно побывать в критичной ситуации».