«Итальянцы считают себя самыми умными»: как миллиардер Колесников выходил на европейский рынок
В издательстве «Альпина Паблишер» вышла новая книга миллиардера Сергея Колесникова «Поход в Европу, или Новые горизонты». Как и три предыдущие книги бизнесмена, она посвящена истории одного из крупнейших российских производителей строительных материалов, корпорации «Технониколь», и написана в соавторстве с Игорем Альтшулером. В новой книге Колесников делится опытом того, как «Технониколь» выходила на европейский рынок. Forbes публикует отрывки из книги.
Об уроках истории
Наш первый поход в Европу случился еще десять лет назад. Вряд ли его можно назвать удачным, но выводы мы сделали.
Главное — поняли, что наш подход к продвижению и управлению — «едем на танке» — применим далеко не везде и не всегда.
Методы должны быть адаптивными. Да и внутренне мы были не очень готовы к походу. Когда потребовались значительные ресурсы, в том числе финансовые, их у нас в то время не оказалось. Не было резервов. По сути, это была авантюра <…>
Мы теперь четко знаем, чего делать нельзя. Например, раньше разрешали собственным подразделениям конкурировать между собой, и у них на эту междоусобную борьбу уходило много сил. Теперь подобная деятельность контролируется, запрещается. Конечно, нельзя сказать, что мы знаем все, что можно делать, но тут лучше опереться на опыт линейных менеджеров, прошедших хорошую школу на местах.
Опыт совместного предприятия с испанцами, научил нас тому, что партнерство с инвестором, который обещает лишь финансовые ресурсы, нас никак не развивает и создает лишь дополнительные трудности (когда партнер откровенно тянет время с выделением этих ресурсов и открывает второй фронт тогда, когда он уже практически не нужен).
А покупка тогдашнего лидера чешского рынка оказалась слишком дорогой, интегрировать его в нашу систему мы тоже, по большому счету, не смогли (не было четкой стратегии, менеджмент разбежался), зато больше таких грубых ошибок не допускали.
Это не значит, что мы в принципе больше не планируем покупать лидеров тех или иных рынков. Просто пока мы выбрали другую стратегию: покупаем (сравнительно недорого) более слабые компании и делаем их сильными, делаем их лидерами. Этот путь не только дешевле, но и надежнее <…>
Чтобы понять, что у нас хорошее трудовое законодательство, надо было поработать с немцами и итальянцами (все познается в сравнении!). Про французов мы уж не говорим.
В относительно слабых компаниях все‑таки легче проводить изменения (а их немало — в области производства, финансов, отчетности, документооборота и т.п.), обращая их в свою веру, да и результаты быстрее видны. Сильную компанию с традициями, опытным менеджментом и хорошими финансовыми показателями интегрировать намного сложнее. К этому этапу надо подойти.
Лет через пять, когда мы сами станем лидерами (по европейским меркам), перейдем к покупке мощных компаний-конкурентов. Сильные должны покупать сильных — принцип соответствия. Чтобы менять крепкие компании под себя, нужно иметь серьезный авторитет на рынке.
Сильные должны покупать сильных — принцип соответствия.
О пиетете
Когда только начинали, мы испытывали большой пиетет перед Европой, привитый россиянам, вероятно, еще со времен Петра I. Поработав поплотнее, убедились, что устроены многие европейские предприятия далеко не идеально.
Есть у них и проблемы, которых у нас нет, — например, с трудовым законодательством. Чтобы понять, что у нас хорошее трудовое законодательство, надо было поработать с немцами и итальянцами (все познается в сравнении!). Про французов мы уж не говорим. Пожалуй, только в Англии нормальное (то есть близкое к привычному российскому) трудовое законодательство.
Неприятно удивила стоимость рабочей силы в Европе (в разы больше, чем у нас), и тут наши наработки по автоматизации, использованию механических систем оказались очень кстати. Мы, конечно, знали, что производительность труда у нас как минимум раза в три выше среднероссийской, и гордились этим.
Но оказалось, что и на европейском уровне мы по этому показателю смотримся достойно: производительность труда у нас в два раза выше, чем у многих европейских предприятий.
Наши подходы для Европы оказались просто неоценимыми, хотя в начале пути, много лет назад, мы об этом и не задумывались. Cейчас подтягиваем наши европейские предприятия к своим среднероссийским показателям.
Из позитивного — в Европе у нас не было ни одной негативной истории, связанной с контролирующими и проверяющими организациями <…> В Европе отношение уважительное, никто тебя с лету ни в чем не обвиняет, не пытается оштрафовать<…> На Западе бизнес, соблюдающий все законы и нормы, особенно производственный, пытаются всячески поддерживать.
Что нас еще искренне удивило: на реконструкцию предприятия по производству стекловаты в Шотландии мы быстро получили субсидии, грант правительства Шотландии — и это в условиях очень сложных политических отношений. Мэр города устроил прием в честь нашей делегации: видно было, что они очень серьезно относятся к развитию бизнеса.
В Германии тоже были встречи с местными властями: отношение у них позитивное, но материально оно пока ничем не было подкреплено. В Италии контактов с властями практически не было.
О культурных особенностях
В Японии «нет» вообще не принято говорить, а в Англии нужно два часа, чтобы тебе окольным путем, ходя вокруг и около, как‑то сказали «нет». Мы, как и американцы (хотя в других сферах наша культура сильно отличается от американской), говорим «нет» сразу, без предисловий и послесловий. Иностранцы, начинающие с нами работать, к этому должны привыкнуть. Кен Манро сказал по этому поводу: «С одной стороны, грубо. С другой — сэкономили два часа».
Например, мы учимся у англичан вежливости, а они у нас — прямоте. С точки зрения иностранцев, мы неприветливы, мало улыбаемся. Хотя на самом деле это не так. В кругу своих мы очень приветливы. И улыбки у нас искренние, а не постоянно-дежурные, как у них.
Итальянцы считают себя самыми умными: вы можете договариваться с ними о чем угодно, не факт, что они это сделают. Рассуждая об инструментах, они быстро забывают о цели встречи <…> Встречаясь с представителями других культур, слушают, улыбаются, но воспринимают только то, что готовы воспринять.
Поэтому добиться исполнения принятых решений в Италии очень непросто, требуется постоянный жесткий контроль. Англичан сложнее убедить, увлечь. Но, если уж прониклись и увлеклись, английские и шотландские менеджеры работают очень хорошо. Работа с немцами показывает, что у них много пессимизма, скептицизма. Они очень прямолинейны, сильно развито критическое мышление. В таких условиях сложно принимать решения. Люди постоянно сопротивляются, привлекают профсоюзы.
В Италии легко принять решение, но трудно его исполнить. В Англии трудно замотивировать людей, зато потом можно получить хорошую отдачу. В Германии очень трудно даже принять решения, а вот исполнители у них хорошие, принятые решения обычно исполняются <…>
Многие итальянские менеджеры, например, сами признаются, что в Италии сейчас нет объединяющей идеи, что страна в перманентном кризисе и они сами не знают, ради чего работают.
Другая ситуация в Германии: они явно хотят стать признанными лидерами Евросоюза. Чего хотят англичане, пока непонятно (не только нам, но, похоже, и им самим).
Европа декларирует, что она — единый экономический механизм, а на самом деле это чрезвычайно разнородное образование — даже в области трудового и налогового законодательств.
Европа ошарашивает разнообразием устоев, привычек, традиций, ритуалов, языков и наречий.
Ситуация в разных странах, и даже внутри каждой страны, может отличаться не как итальянский клубный футбол от немецкого, а как большой футбол от мини-футбола или даже футбола пляжного. В этом смысле территория бывшего СССР гораздо более рыночно однородна.
Впрочем, что в России, что в других странах крайне важен уровень вовлеченности первого лица, лидера, его внимания к конкретным менеджерам, проблемам, ситуациям. Чему‑то мы, естественно, и сами учимся у опытных иностранных коллег <…>
Капиталоемкие производства (такие как стекловата или каменная вата) мы стараемся размещать или приобретать в тех странах, где трудовое законодательство устроено более разумно (например, в Польше или Шотландии) и не создает на пути замены неэффективных сотрудников массы организационных и материальных проблем. В Италии и Германии тоже можно инвестировать, но только в технологически более простые производства.
Социальная защищенность — вещь неплохая, но когда она в какой‑то стране ставится во главу угла, повышать эффективность крайне трудно. А без высокой эффективности на рынке тяжело добиться серьезных результатов.
Как можно инвестировать в Скандинавию, где сплав социализма, высокого уровня социальной защищенности, дорогой логистики, и все это сочетается с малой плотностью населения и ограниченными по размеру рынками? Все компании родом из Скандинавии, выросшие до уровня транснациональных, просто вовремя сбежали из родимой «тюрьмы», иначе ничего бы им не светило <…>
В Германии и особенно во Франции очень трудно уволить людей, даже если откровенно саботируют, тормозят, мешают.
В вопросах техники безопасности и охраны труда, которыми мы успешно занимаемся уже много лет, тоже есть моменты, которые мы у западных коллег стараемся перенять.
С технологиями, машинами, конструкциями, автоматическими средствами защиты мы (в части обеспечения безопасности) разбираемся уже на очень приличном уровне, а вот по части личной вовлеченности руководителей всех уровней в это дело (примером воспитывать проще, чем лозунгами) и особенно по части отношения людей к поведению коллег нам еще многому предстоит научиться.
На Западе о некорректном или опасном поведении коллег принято немедленно докладывать, а у нас это, к сожалению, считается стукачеством. Так что инфраструктура техники безопасности у нас на высоте. А вот скопировать поведенческие модели намного трудней, чем технологии и инструментарий <…>
Об инновациях
Вначале мы по китайской традиции искали и приобретали передовые технологии, за два-три года их осваивали в полном объеме. Когда приходило понимание, как система устроена, начинали думать, что можно «подкрутить», улучшить. И только потом появляется возможность самим придумывать и внедрять технологии <…>
На европейских заводах, в том числе на тех, которые мы недавно приобрели, достаточно много оборудования, работающего 20–30, а то и 40 лет. В той же Италии в известной компании используется оборудование сорокалетней давности. Инженерам, которые его когда‑то приобретали, тогда было лет по 30.
Сейчас им под 70, и они используют то же самое оборудование, видимо, по‑прежнему считая его современным, а себя — молодыми. Люди, которые много лет назад были лидерами рынка, сами не заметили, как оказались в хвосте индустрии.
Такие же истории происходили в производстве кровельных материалов, каменной ваты, экструзии.
Рынок выдавливает такие компании с рынка, а мы их приобретаем. Конечно, понимая, что придется серьезно вложиться в техническое переоснащение «орденоносных» в прошлом предприятий — чем мы сейчас и занимаемся <…>
О цифровой гибкости
Поход в Европу в 2014 году оказался для нас спасительным. Когда курс рубля упал в России, а вместе с ним сильно упал и рынок стройматериалов, мы за счет роста объемов экспорта смогли как‑то выровнять ситуацию.
Цифровая гибкость включает управление территориально распределенными активами, умение быстро перепланировать загрузку мощностей, оперативное изменение цен. Скорость принятия решений для нас очень важна, особенно в условиях сильно меняющего спроса <…>
Выиграют те, кто научится быстрее реагировать на изменения клиентских предпочтений и запросы проектировщиков и подрядчиков, строго контролировать качество, быть более гибкими в вопросах поставок. Мы уже много лет пропагандируем идею потока, идею сглаживания рыночных колебаний на производстве. Теперь эта идея потока становится актуальной и для коммерции, инфраструктуры и сервиса. Доставка материалов из России в Европу увеличивает сроки поставки на две недели. Приходится искать временные варианты: снижать цены, создавать склады в Европе <…>
Мы все‑таки оптимисты и надеемся, что, пока осваиваем своими производствами Европу, российский рынок тоже перейдет от стагнации к росту.
«Кто ничего не делает, покрывается ржавчиной»
Трансформация российской компании в международную — процесс очень непростой, но одновременно и очень увлекательный. Для начала нужно осознать, что индустриальный подход к клиентской массе, высокотехнологичное массовое производство, ставшие основой нашего успеха в России, имеют свои ограничения <…>
Жизнь в условиях нестабильности и неопределенности, к которой привыкли россияне, конечно, не повод для гордости. С другой стороны, такая многолетняя тренировка значительно повышает устойчивость, готовность к отработке изменений, скорость реагирования на внешние вызовы. То, что сегодня кажется горизонтом, завтра будет восприниматься как давно пройденный рубеж <…>
Немецкая пословица гласит: «Wer rastet, der rostet» («Кто ничего не делает, покрывается ржавчиной»). Мы совершенно не хотим ржаветь, поэтому поход продолжается.