«Мы потратили $120 млн на эту войну»: экс-миллиардер Ноготков о жизни после «Связного», чувстве вины и новых интересах

Пять лет назад Максим Ноготков, чье состояние Forbes оценивал в $1,3 млрд, потерял созданную им группу компаний «Связной» и улетел из Москвы в Сан-Франциско. После этого сеть «Связной» отошла группе Solvers Олега Малиса, одноименный банк лишился лицензии, а проект Enter прекратил существование. Все это время Ноготков почти не давал интервью, ни разу не прилетал в Россию и не анонсировал новых проектов. Сейчас идет процесс его личного банкротства. На жизнь Ноготков зарабатывает, консультируя других предпринимателей. Несколько лет назад он познакомился с миллиардером Игорем Рыбаковым и стал одним из менторов в его деловом сообществе «Эквиум». На прошлой неделе Ноготков прилетел в Россию после долгого отсутствия. Пользуясь случаем, Рыбаков попытался выяснить, кто же виноват в крахе бизнес-империи «Связной».

Максим, ты когда прилетел-то?

30 октября.

Ты буквально несколько дней в Москве. Что-то посмотрел, с чем-то познакомился. И теперь я задам тебе самый главный вопрос: ну как, Москва похорошела?

Похорошела. Более все такое... парадное. Огоньки, транспорт, рестораны, ретейл. Я сразу почувствовал, что уровень очень сильно вырос за это время.

Пока ты пять лет был в Америке, ты следил за тем, что происходит в России? Знаешь ли ты сегодняшнюю Россию, какая она?

Я каждый день читаю РБК, «Ведомости», «Коммерсантъ», пробегаю все заголовки. Много людей [из России] приезжает в [Кремниевую] долину. Я в принципе общаюсь с людьми, иногда выступаю на каких-то клубах. Я в курсе, но, конечно, поверхностно. Конечно, мне сейчас интересно. Я на следующей неделе почти каждый день буду на каких-то клубах, мне интересно повстречаться с людьми, с предпринимателями, с теми, кого давно не видел. Мне интересно почувствовать, что в России сейчас происходит.

Хорошо. Прежде чем я перейду к серьезным вопросам, давай я напомню, как мы с тобой познакомились. Три года назад мы основали клуб «Эквиум», и резиденты клуба на вопрос, кого бы они хотели видеть своими наставниками, сказали — Максима Ноготкова. Это как раз было три года назад, когда были все эти банкротства и проблемы. Тем не менее все сказали — Максима Ноготкова. Ты как сам можешь объяснить то, что тебя люди всегда хотят?

Я не знаю. Я делал много разных интересных проектов, пока был в России. У меня был бурный, созидательный запал. Наверное, люди как-то это видели, чувствовали, им нравилось то, что я делаю. У меня были проекты и в Израиле, и в Англии, я довольно сильно интересовался венчурными темами. Я вообще люблю придумывать и создавать новую историю, новую концепцию.

Обычно мне люди задают вопросы вокруг стратегии — что им делать, чего им не делать. И на мой взгляд, это для предпринимателя самое важное, потому что если ты копаешь в неправильном направлении, ты можешь потратить очень много сил и времени, и каким бы ты ни был классным менеджером и генеральным директором, ты будешь делать то, что никому не нужно. Вот поэтому я в основном — если говорить про мои сильные стороны — силен в том, что я вижу, что стоит делать, чего не стоит делать. То есть я вижу стратегию, я вижу, что будет через несколько лет. Мне интересно придумывать разные креативные штуки, я люблю сам заниматься маркетингом, например. Мне люди задают много вопросов вокруг корпоративной культуры, HR — это, наверное, три ключевые темы, которые мне интересны и которые людям интересно у меня узнать.

У меня ведь тоже есть богатый наставнический опыт. И я знаю, что во взаимодействии «наставник — ученик» не только наставник дает что-то ученику, но и ученик дает наставнику не меньше. Это в моем случае. У тебя было, что ты что-то такое получал от ученика?

Да, конечно, это всегда взаимный обмен, потому что ученики — они больше и глубже в операционной деятельности. И в операционной деятельности происходит что-то, за чем интересно смотреть и наблюдать: появляются какие-то новые решения, автоматизация и прочие вещи. Поэтому, конечно, это взаимный обмен всегда. И то же самое на самом деле происходит в интервью. Я люблю давать интервью, я люблю общаться с людьми, потому что, когда тебе задают вопросы, ты задумываешься о чем-то, на что у тебя, может быть, не было какого-то ясного ответа в голове. И этот ясный ответ в процессе такого общения приходит.

Я недавно получил опыт, очень интересный. У меня есть сын младший, Ваня. Недавно я с ним в разговоре вдруг понял, что я хочу научиться у него такому, здоровому пофигизму. Когда мы разбирали, чем наделен мой сын, что у него есть, он говорит: «Я наделен пофигизмом. Я некоторые вещи, которые меня тревожат, могу взять и отодвинуть». Я говорю: «Вань, научи меня этому».

Для меня моим основным учителем последние несколько лет является мой младший сын. Ему вот сейчас четыре годика, а когда ему было два-три, я наблюдал за тем, как он учится ходить. И когда ты в банкротном процессе, когда у тебя была какая-то большая империя, а потом это все рухнуло и надо заново учиться строить и начинать, мне было очень интересно, как он учится ходить. А он учится очень просто: он даже не задумывается, что упал. Он встает — падает, встает — падает, и так происходит на протяжении нескольких месяцев... И ты знаешь, дети смеются… Я где-то смотрел, дети смеются 400 раз в день, а взрослые раз в 20 меньше. И второе, чему ты у детей учишься, — больше смеяться.

Уволить 30 000 человек

Ты бы мог буквально в трех предложениях рассказать свою историю?

Хорошо. Я 20 лет строил компанию «Связной», розничную сеть МТС, компанию Pandora, Никола-Ленивец, еще с десяток разных проектов в России и не в России. Наверное, в какой-то момент я решил все это финансировать долгом под залог своего пакета акций. Я набрал порядка $1,2 млрд долгов при стоимости активов группы на $2-3 млрд. Я это сделал, потому что мне казалось, что это дешевле. Мне казалось, что я таким образом могу сохранить контроль. А для проектов, которые я развивал, — [cети] Enter, такого российского варианта Amazon — в России в принципе не было нужного размера венчурного финансирования в тот момент времени. Нам требовались сотни миллионов долларов.

Все было рискованно, но я бы из этой ситуации нормально выходил и нормально бы все рефинансировал за счет сделок по инвестициям в «Связной» и продаже Pandora. Но случился Крым, случился домашний арест [Владимира] Евтушенкова, случилась девальвация, и один из моих кредиторов решил объявить дефолт. У меня погашение кредита на $120 млн пришлось на 1 ноября 2014 года — как раз пять лет назад. Они продали свой кредит Олегу Малису. Олег Малис забрал контроль над группой и дальше этой группой управлял. Это управление закончилось тем, что где-то полтора года назад начался процесс моего личного банкротства.

Сколько у тебя было людей во всех твоих компаниях?

Я думаю, что где-то 30 000 в общей сложности.

Тридцать тысяч людей. И у тебя начинаются проблемы. Скажи мне, в этот момент ты чувствовал? Ты больше думал, как [поступить] с этим кредитом, с Малисом... Или... Ведь 30 000 людей — у кого-то это судьба, кто-то очень рассчитывал на это рабочее место, кто-то был уволен, у кого-то больница, у кого-то ипотека… И тебе наверняка они писали все, и, может быть, истории ты слышал. Ты больше думал о чем, о людях или о бизнесе?

Ты знаешь, я всегда больше думал о проектах, если честно. Потому что я считаю, что человек — он всегда себя найдет — не в этой компании, не в этом месте, так в другом месте. Я все-таки всегда больше мыслю проектами. Для меня в тот момент, например, было очень важно сохранить Связной Банк, я всегда был морально готов отдать, чтобы сохранилось. Для меня проекты — они как дети. Ты их выращиваешь долго, строишь-строишь, как-то хочешь, чтобы они дальше развивались и продолжались.

А если говорить про людей, то, мне кажется, они собираются вместе, когда им хорошо вместе. Потом разбегаются, когда им становится скучно или они устают друг от друга. Я никогда не пытался удержать людей. Мне больше близок подход McKinsey — человек три года работает на позиции, и, если он не в состоянии развиваться, если он не может расти, то для человека, скорее, будет лучше уйти из компании и найти себя в другом месте, нежели пытаться как-то удержаться вот в семейной, дружеской обстановке. Лично мной движет всегда любопытство, я хочу что-то новое строить, делать, придумывать. Если человек застаивается на каком-то месте, если ему становится скучно, то это плохо и для человека, и для компании.

Понятно. Ну вот смотри, все-таки 30 000 людей. Вот ты после проблем и банкротства уехал, у тебя было чем за квартиру платить. А у кого-то не было. Ты чувство вины какой-то испытывал или вообще нет?

Ты знаешь, у меня не было чувства вины. Я вообще считаю, что это такое убивающее энергетику чувство. Мне сложно сказать, что происходит подсознательно, потому что у нас буквально 5% максимум всплывает в сознания — все процессы подсознательно происходят. Энергетика, конечно, у меня очень сильно просела. Я буквально, может быть, пару недель назад почувствовал, что у меня возвращается уровень, который был пять лет назад.

В сознании, наверное, не столько чувство вины, сколько какое-то чувство сожаления, что так случилось. Что я  что-то не так сделал, кредиторов не смог убедить. Было какое-то внутреннее чувство сожаления. Я бы не назвал это чувством вины.

Сожаление. То есть ты винил себя, что не так сделал? Или, может быть, ты винил, я не знаю, [Евгения] Чичваркина за то, что он там перекупал твои площади? Или, может быть, ты винил политику, политиков...

Слушай, ну там, как всегда, комбинация факторов. Так получилось, что вместе собралось пять-шесть негативных факторов. Если бы, грубо говоря, был один или два, все было бы в порядке. Но их собралось много. Первый фактор: я неправильно финансировал всю эту историю. Ну нельзя было венчурные темы финансировать кредитом и залогом акций. Крым. Девальвация. Евтушенков. Позиция Прохорова. Кризис банковский — огромное количество невозвратов. То есть сложилось одновременно шесть негативных факторов.

То есть они виноваты.

Один из этих факторов — моя вина.

Пять не ты, один — ты.

Приблизительно так. Они не равновесные. Они все как-то сложились все вместе в одно время в одном месте вот в такую ситуацию. Любой из этих шести факторов, если бы он не случился, я бы продолжал работать и жить в Москве. И продолжал бы заниматься этими проектами

Скажи конкретно, кто виноват.

Ну смотри, в таких ситуациях для цели собственного развития всегда лучше во всем винить себя…

Нет, подожди. Это ты так, чтобы никого не обидеть, ушел. Давай…

Нет, ты спрашиваешь меня вещи, ответа на которые я не знаю. Был еще седьмой фактор...

Седьмой. Отлично.

Да, еще был седьмой очень важный фактор на самом деле. Из-за того, что «Евросеть» купили «Мегафон» с «Вымпелкомом», они в какой-то момент перестали с нами вообще работать: принимать платежи, продавать через нас контракты. Там были войны. Но уже не с Женей [Чичваркиным], а с Александром Малисом. У нас $120 млн ушло только на то, чтобы воевать за сохранение прав аренды.

Давай вернёмся к этому чуть-чуть позже. Сейчас пока очень практические вопросы. Я знаю, что 30 000 людей уволить... Я же тоже очень много кризисов проходил.

Нет, подожди. Там не все так драматично. «Связной» работает, Pandora работает. Наверное, из этой ситуации пострадало 4000 людей. Два больших проекта были закрыты — Связной Банк и Enter.

Вот смотри. В «Технониколь» у нас тоже были кризисы, 2008 год. И конечно, мы тоже сокращали людей. И это было очень непросто. Потому что, если бы мы платили, как по сокращениям — от четырех до шести окладов... Нет. Тупо нет денег. Если платишь, то вообще все накрывается медным тазом. И приходилось договариваться с людьми по-честному — ребята, мы очень хотим заплатить, но вот есть столько. Кто-то соглашался, кто-то не соглашался, там по-разному было. И это всегда такая, очень нервная история. Скажи мне, когда были сокращения, ты вообще сам принимал в этом участие или ты не касался этого всего? 

Я лично не мог в этом принимать участие по двум причинам. Во-первых, с 2007 года я управлял всеми процессами исключительно через совет директоров, я нигде не вставал в позицию генерального директора. Соответственно, я мог сокращать только генеральных директоров, которых там мало. И членов правления. Это первое. А второе — у меня забрали руль где-то в декабре 2014 года, сокращение происходили уже после этого. Сокращения происходили в первом, во втором, и в третьем, и в четвертом квартале следующего года. Это все происходило уже без моего участия.

Феномен Ноготкова

Я знаю такой феномен на рынке. Он до сих пор, кстати, есть. Люди — твои бизнес-партнёры, поставщики, клиенты, сотрудники (и те, кого сократили) и так далее — они все в один голос буквально говорят, что Максим не виноват. Другие силы — да. Максим вообще все делал правильно. У него не получилось, потому что обложили вокруг. А я говорю: «Как вы тогда можете назвать это свойство Максима?» Они говорят: «У Максима есть какая-то такая интересная черта — «любительность». Его все любят. Скажи, «любительность» — ты вообще знаешь сам, что у тебя есть такое свойство? Такой, не знаю, то ли навык, то ли свойство характера?

Я никогда не спрашивал других людей про это. Для меня это открытие, если честно.

Может, ты знаешь, как воспитать такое свойство, как его приобрести, как его натренировать? Вообще каждый человек хотел бы иметь такое свойство, чтобы люди влюблялись в него...

Первое и самое важное — все начинается с тебя. Ты должен любить себя. Все это там возвращается в детство, любила ли тебя мама, что у тебя было в семье и так далее. Слава богу, мама меня любила. У меня были, может быть, сложные отношения с папой. Но они мне дали много из того, что я сам очень рано захотел самостоятельности и хотел зарабатывать. Сыграло в моей жизни большое желание вырваться пораньше и стать самостоятельным. Это то, с чего это все начинается. Сначала ты все равно находишь. Я ничего не делал специально. Но ответ на вопрос, откуда может возникнуть «любительность» — она стартует вот с этого. Это первое.

Второе. Я стараюсь давать людям свободу в том, чтобы принимать решения, брать на себя ответственность, развиваться. Почему люди оставались у меня в компании...

Не только оставались. Они держались.

Почему? Потому что у меня большое любопытство, я его удовлетворяю за счет того, что я строю все время какие-то новые проекты. Я все время передаю людям ответственность полномочий, они у меня развиваются с той же скоростью, с которой развиваюсь я. Им интересно. Я с ним открыт и честен. Плюс у нас все время было очень весело. То есть у нас были корпоративные КВН, мы писали песни. И мы все время куда-то ездили. У нас было очень много пространства для развития творчества. И наверное, не столько это про Максима, а сколько про то, что людям внутри было хорошо.

Сегодня ты живешь в скромной квартире в Сан-Франциско. Я видел, когда по Skype разговаривали. Достаточно скромно по сравнению с тем, что было раньше. А как твои близкие, например жена, относятся к такой перемене условий? Иногда возникают какие-то конфликты, когда что-то резко меняется у других людей. У тебя-то как?

С моей третьей женой мы познакомились в 2012 году. Мы довольно скромно жили в Москве. Когда познакомились, мы жили в студии на Цветном бульваре, у нас там, может быть, метров 60 была студия. У нас какие-то бытовые неудобства, конечно, возникли, не знаю, отсутствие уборщицы условной. Какие-то бытовые вещи возникли, но ничего сурового. Я сейчас живу в принципе лучше, чем я жил в Москве. В плане того, что там [в Сан-Франциско] есть комплекс, там есть бассейн, там есть спортзал. У меня этого в Москве, например, не было на Цветном бульваре.

Ты познакомился с супругой в 2012 году. До этого ты...

У меня были разные...

Разные периоды.

Разные... Женщины и дети.

А ты можешь говорить, почему у тебя изменился track с предыдущей женой? Это вообще как? Я всегда говорю, что у меня было несколько периодов. И переход на новый период без моей Кати (Екатерина, жена Игоря Рыбакова. — Forbes), он бы мог вообще не случиться. Я так устроен, что я период «доносил», все, уже не могу идти дальше. А я не знаю, что он закончится, я борюсь. Руки разбиваю. Если рядом со мной Катя, она для меня является проводником из периода прошлого в период настоящий. У других людей по-другому. Поэтому мне очень интересен опыт людей. Вот у тебя как?

Я тебе так скажу, что человек, когда женится, в женщине часто ищет какую-то частицу себя, которую он у себя забыл или вытеснил и которой ему не хватает. Чувак если не может внутри себя найти целостность, он ее находит через другого человека, через комбинацию. Но поскольку человек развивается и каждые три года человек меняется и становится другим, то и люди в браке развиваются с разной скоростью, то очень часто человек проживает и проходит какую-то проблему, неприятие части себя. А дальше наступает какой-то тупик. То, что уже мог найти, нашел. А следующие части с этим человеком найти уже не можешь, а сам, может быть, либо не знаешь, как найти, либо не знаешь методов.

Надо понимать, что это все происходит абсолютно на бессознательном уровне. То есть у тебя внутри происходят химические процессы, которые называются влюбленностью. И у меня эти химические процессы происходят тоже, как и у любого человека. Я не очень люблю ситуации «жена — любовница», врать не люблю, меня это разрушает изнутри. Поэтому мы встретились, я влюбился, через пару недель сказал, что я ухожу. Хотя мы до этого десять лет вместе прожили. Я нашел то, чего мне не хватало. Наверное, это можно было бы найти и не делая таких шагов.

Похоже, я нащупал восьмой фактор, кто виноват. 

А, восьмой фактор, да. На самом деле, я обычно...

Нет, ты так не считаешь?

Восьмой фактор очень простой. Я когда развожусь, раньше по крайней мере так было, я испытываю чувство вины. И у меня такой период был с 2002 по 2004 год, и вот такой же период был с 2012 по 2014-й. Я испытываю чувство вины. Я набирал там 15 кг веса, какой-то стресс. Получается, энергетика падает, а ты, с другой стороны, пытаешься ее компенсировать через внешние амбиции: еще больше проектов, еще больше успехов компенсировать. А оно идет в раздрай. Поэтому я сейчас в первую очередь слежу за своей энергией. И как бы балансирую. И я понимаю, если у меня что-то забирает энергию, я от этого ухожу.

Отлично. Тогда чем ты сейчас занимаешься в Сан-Франциско? 

Слушай. Ну я немножко консультирую, немножко занимаюсь менторством. Я придумал несколько проектов интересных, штук пять-шесть. У меня сейчас интересы вокруг e-commerce, fintech, строительство сообществ. Ну и разные такие «артовые» вещи, типа Николы-Ленивца, как я делал в России. Я, наверное, ещё что-нибудь анонсирую в следующем году.

Война с «Евросетью» и Прохоров

Где-то в 2010 году у «Связного» и «Евросети» началась страшная война. Со стороны выглядело реально, такая война, войнушка. Так как поведение «Евросети» попало в твой список факторов, то я задаю тебе конкретный вопрос: может быть, все-таки Чичваркин виноват?

Во-первых, Женя [Чичваркин] этим процессом не занимался с 2008 года. С Женей мы дружим, Женя — один из моих близких друзей. Это все происходило уже без него. Это Саша Малис. У него определенный менталитет, что бизнес — это война.

Нет, подожди. В данном случае это поведение «Евросети» и Жени, который создал такую культуру на рынке, агрессивную. А потом, когда Малис пришел, он просто продолжил эту культуру.

Если говорить про ту конкретную ситуацию, было что сделано. Там 3300 магазинов наших арендодателей в один день получили письма следующего содержания: что «Связной» — банкрот, что мы вам предлагаем аренду на 30% больше, входные взносы в большом размере. Это была неправда. «Связной» был в нормальном состоянии. Мы развивались, все было отлично. Это был 2010 год. Ну, мы начали воевать. «Евросеть» потратила, по-моему, $300 млн на эту войну. Они просто перекупали все наши магазины. У них было финансирование «Вымпелкома» и «Мегафона», которые составляли большую долю в наших продажах и трафике. То есть, не знаю, 70% нашего трафика — людей, которые приходили платить через нас, — перестали к нам ходить, потому что мы перестали принимать платежи. Мы потратили $120 млн  на эту войну. Мы потеряли 300 или 400 магазинов. Это продолжалось около года, наверное. Ну, мы вышли из этой истории сильнее, чем мы были.

Смотри, Женя Чичваркин со своим эпатажем заложил достаточно своеобразную, так сказать, культуру взаимодействия на рынке. Это такой хардкор. Потом дальше это Малис продолжал тоже. Культура складывается долго, а потом она просто продолжается. Женя Чичваркин, есть какая-то степень его вины в том, что у тебя потом случилось со «Связным»?

Женя — маленький, очень маленький фактор во всем этом. Во-первых, Женя закладывал другую культуру. Он не закладывал культуру войны. Женя скорее закладывал культуру слома стереотипов, разрушая культурные границы советского человека. У него был свой, довольно забавный жанр. Мне он был не близок. Мы делали какую-то более европейскую, более сдержанную историю. Войны не было в том, что он делал. Для меня бизнес — это созидание. Для меня бизнес — это не война.

Хорошо. Давай посмотрим на это вот с какого угла. Два основателя мощнейших на тот момент ретейл-организаций, Женя Чичваркин и Максим Ноготков. Оба сейчас не в России. Один в Лондоне, Значит, там сносит стереотипы и продолжает культурные традиции. Другой, значит, в Сан-Франциско. До сих пор находится в состоянии дзен или пытается войти в состояние дзен. Оба уникальные личности. Как ты считаешь, что между вами общего?

Когда мы все это строили, у нас была огромная экспансивная энергия поднимать Россию, менять, перестраивать. Такое, знаешь, кавалерийское желание догнать, победить.

То есть один методами «любимости», другой — методами сноса стереотипов.

Разные методы. Но знаешь, это огромная экспансивная энергия что-то строить, менять, перестраивать.

Хорошо. Дальше. Ты был представителем [Михаила] Прохорова (на президентских выборах 2012 года Максим Ноготков входил в штаб Прохорова. — Forbes). Так, может быть, Прохоров виноват или эти политические вот дела виноваты в том, что у тебя случилось?

Я думаю, что политика не имеет отношения к тому, что случилось. По крайней мере мне не известны никакие просьбы к Прохорову сделать то, что он сделал. Я про это ничего не знаю. У него был понятный для меня экономический мотив там передать управление Олегу Малису в тот момент.

То, что ты стал представителем Прохорова на выборах президента, как-то влияло на бизнес в «Связном»? Проверки, дополнительное внимание прессы, спецслужб. Ну знаешь, как обычно это бывает.

Нет, не влияло. Опять же, я считаю, что во всем, что я делаю, правильнее использовать стратегию «голубого океана» — ты создаешь что-то новое, лучше, чем то, что было до тебя. Потому что, как только ты встаешь в конфронтацию — что делает Алексей Навальный и подобные люди — ты просто усиливаешь другую сторону. И то, что я делал с Прохоровым, оно было не против. Мне хотелось сделать что-то новое в этой области, в политической. Прохоров тогда был единственный живой вариант что-то двигать не революционным путем. Соответственно, наши интересы совпали.

Мы хотели делать объединение двух банков («Связного» и «Ренессанс Кредита» Прохорова. — Forbes). Они нам под это дело дали бридж-кредит на $120 млн. А потом он от этой сделки отказался по ряду каких-то своих внутренних причин. А это был короткий бридж-кредит. Мы его брали, думая, что сделка случится, на год. Он дефолтнулся 1 ноября 2014 года. В самое неудачное время. По этому кредиту было в залоге управление всей группой — 50%. Мне казалось, что это объединение точно случится. Мы к этому времени были уже глубоко в сделке.

Получается, из-за этого бриджа был фактически полный перехват управления?

Да-да. Получилось так.

Объективно ты был лучшим управляющим для этой группы компаний. А он сказал: «Нет, иди давай». Все-таки его степень вины больше, чем Чичваркина? Чем культура, которую «Евросеть» заложила.

Давай не про вину, а про его влияние на то, что произошло со мной. По сравнению с другими факторами этот был, наверное, одним из двух-трех ключевых.

Ты пять лет не приезжал в Россию.

Ни разу.

Когда я спрашивал Чичваркина, почему он не ездит в Россию, он мне говорил: «Я боюсь, меня там арестуют». Вот ты почему пять лет не приезжал в Россию?

У меня [идет] банкротный процесс. Мне где-то в середине 2015 года из-за долгов закрыли отсюда выезд. Снова разрешили где-то год назад. Мне не хотелось быть закрытым в одной стране, потому что я все время путешествую.

Потом у меня было большое разочарование, связанное с Крымом. Мне вообще ничего не хотелось делать в России, мне не хотелось усиливать агрессию и усиливать экономику России.

Вот сейчас ты здесь. Ты скажи вообще, ты надолго приехал? Может быть, собираешься оставаться? Может быть, собираешься делать что-то? И вообще что ты вот на будущее чувствуешь? Куда направляешься, Макс? В философском смысле…

В философском…

Куда твое тело направляется? Твой ум, твоя душа.

Ты знаешь, я приехал на две недели сейчас. Я уеду 15-го. Я приехал посмотреть, осмотреться. Я чувствую, что у России есть какой-то позитив. Есть какое-то урегулирование с Украиной, есть какое-то угасание, скажем так, этой патриотической риторики. По крайней мере мне кажется, что потихонечку это выравнивается. Мне кажется, что в Москве есть хорошая, свежая энергия. Я вижу разницу уровня пять лет назад и сейчас. У меня проекты, которые мне интересны, я их буду делать из Долины в Америке. И потом, если они там получаются, тащить их в Россию. Я в принципе планирую проводить в России, наверное, около месяца в году. У меня здесь дети от предыдущего брака. У меня здесь родители. Здесь хорошие дискотеки, я люблю танцевать.

Вот так. По-простому. 

Да, у меня много здесь друзей, которые соскучились за пять лет. Я сходил в Сандуны, в караоке пойду. В Суздаль поеду в следующие выходные к друзьям. Как-то я соскучился, да. Мне здесь хорошо.

Максим, я хотел тебе сказать большое спасибо. Дело в том, что ты — колорит, особый колорит российской бизнес-системы. Она молодая, эта бизнес-система. В ней есть и эпатажные Жени Чичваркины. И вот такие, обладающие «любимостью», врожденной или приобретенной, Максимы Ноготковы. Есть много чего еще. И самое главное, много потенциала, который еще даже близко не раскрыт. И ты вот сейчас сказал, что их действительно много. И я тоже вижу. И черт побери, давай их будем доставать, реализовывать. И вместе со многими, многими людьми. И поэтому спасибо тебе, что ты на связи.

15 бизнесменов, изменивших представление о России. Рейтинг Forbes