Джефф Безос однажды рассказывал, что наука и техника интересовали его с раннего детства. Интерес привил дед будущего миллиардера — региональный директор Комиссии по атомной энергии США Лоуренс Престон. Впрочем, увлекался Безос не только компьютерами. Он еще и любил читать. Именно книги помогли ему спустя годы войти в список Forbes. В 30 лет Безос бросил карьеру на Уолл-стрит и открыл книжный интернет-магазин Amazon. Тогда офис компании располагался в гараже. Сегодня Amazon — одна из самых дорогих компаний в мире, ее стоимость превышает $1 трлн. Сам Безос стал первым человеком в истории, чье состояние превысило $100 млрд, а сейчас составляет около $150 млрд.
Есть и еще одна причина, по которой Безос стал самым богатым человеком в мире: он практически не жертвует на благотворительность и единственный из первой десятки Forbes не присоединился к Giving Pledge («Клятве дарения»). Миллиардер неоднократно подвергался за это критике и в итоге не так давно создал благотворительный фонд на $2 млрд, средства которого будут тратиться на помощь бездомным семьям и открытие дошкольных образовательных учреждений в бедных районах. Впрочем, у скупости Безоса есть оправдание: ежегодно он продает акции Amazon на $1 млрд и вкладывает их в свою космическую компанию Blue Origin. Страсть к космосу также уходит корнями в детство: Безос был фанатом сериала «Звездный путь» и всех фильмов серии.
Forbes вспомнил наиболее яркие высказывания богатейшего человека планеты.
Мы всегда должны вписываться в будущее. Когда мир меняется вокруг тебя и когда он поворачивается против тебя, когда попутный ветер начинает дуть в лицо, тебе следует воспользоваться этим и понять, что делать. Потому что жалобы — это не стратегия.
Если вы делаете что-то интересное в этом мире, у вас будут критики. Если вы абсолютно не переносите критику, просто не делайте ничего нового или интересного.
Всегда нужно выбирать цели, о которых можно сказать: «Если у нас все получится, это будет грандиозно».
За какой бы новый бизнес мы ни взялись, поначалу людям со стороны — а иногда и нам самим — кажется, что мы уходим в сторону. Нам говорят: «Зачем вы выходите за пределы книжной торговли? Зачем открываете отделения за границей? Зачем предоставляете площадки для торговли другим продавцам?»... Справедливые вопросы. Их нужно задавать. Но за каждым таким вопросом стоит одно: зрелым компаниям очень трудно осваивать новые области. Дело в том, что даже если новые проекты будут иметь огромный успех, экономика предприятия еще нескоро это почувствует. Я открыл одно эмпирическое правило (не знаю, почему оно такое, но похоже на правду): посадив в землю семечко, нужно подождать пять-семь лет; только спустя это время ваши усилия заметно отразятся на экономике компании.
Нужно основывать свою стратегию на чем-то «вечном». Люди, не имеющие отношения к нашей компании, часто спрашивают: «Что, по вашему мнению, изменится в ближайшие пять-десять лет?» И очень редко мне задают вопрос: «А что не изменится в ближайшие пять-десять лет?» Мы в Amazon всегда стараемся это понять, ведь именно на этом и нужно строить стратегию. Тогда энергия, которую вы сегодня вкладываете в раскрутку маховика, и через десять лет будет приносить вам дивиденды. Не стоит ориентироваться на сиюминутное: кто ваши конкуренты, какие у них продукты, какие существуют технологии и так далее. Все это меняется так быстро, что и вам придется в том же темпе пересматривать свою стратегию.
Самые важные наши решения приводили порой к тактическим потерям в краткосрочной перспективе. С самого начала (давайте вернемся в 1995 год) мы стали публиковать на сайте отзывы покупателей о книгах, в том числе отрицательные, что очень не понравилось издателям. Они закидали меня письмами: «Зачем вы публикуете это на сайте? Неужели нельзя оставлять только положительные отзывы?» А один издатель совсем разозлился, стал учить меня уму-разуму: «Может, вы не понимаете, на чем зарабатываете? Вы делаете деньги, когда продаете товар». Но, помню, я тогда подумал: «Нет, мы делаем деньги не когда продаем товар, а когда помогаем посетителям решиться на покупку».
Мы сумели не просто превратить Amazon в «компанию для клиента», но и задать новый стандарт бизнеса, ориентированного на клиентов. После Второй мировой войны Морита-сан (Акио Морита, один из основателей Sony и долгое время ее глава. — Forbes) установил для Sony цель. Он хотел, чтобы слово Sony стало синонимом высокого качества, но в перспективе он мечтал, чтобы Япония стала синонимом высокого качества. Подобная программа-максимум окрыляет. Я хочу, чтобы через много лет про нас говорили: «Это они заставили весь мировой бизнес крутиться вокруг потребителя». Если получится, будет очень здорово.
Важно, чтобы в компании за определенный период проводилось как можно больше экспериментов. Что получится в конце концов, неизвестно, а раз так, то хорошо бы придумать, как провести побольше экспериментов, чтобы в результате выудить что-нибудь действительно стоящее.
Не всегда удается попробовать воду, стоя на берегу. Порой приходится прыгать в нее очертя голову. Вы говорите: «Этот проект будет стоить кучу денег, и значит, мы должны упереться, но победить». Вы допускаете, что еще многое изменится и предстоят крутые виражи, но с жаром беретесь за решение задачи. И, кстати, очень приятно видеть, что наши сотрудники готовы прыгать без оглядки. То есть мы считаем так: главное — ввязаться в драку, а там посмотрим.
Мы постоянно улучшаем вещи. И если предприниматели и изобретатели следует за своим любопытством и своей страстью, то они что-то открывают и понимают, как что-то сделать. И они никогда не удовлетворены полностью. Вам надо этим пользоваться. Вам надо направить эту энергию на ваших клиентов, а не ваших конкурентов. Я иногда вижу компании, даже маленькие стартапы или новых предпринимателей — они больше обращают внимание на то, что делают их конкуренты, чем на то, что хотят их клиенты.
Когда у вас в жизни есть любящие и поддерживающие люди, как Маккензи (жена Безоса. — Forbes), мои родители, мой дедушка, моя бабушка, вам можно рисковать. Потому что кто-то поддержит тебя. И не только материально, но и морально.
Я выбрал книги, поскольку наименований тут гораздо больше, чем в любой другой категории. Ты можешь сделать универсальную выборку. В 1994 году, когда я обдумывал эту идею, в печати было три миллиона книг. Самый большой физический магазин мог иметь только до 150 000 разных наименований. И поэтому вы могли сделать онлайн-магазин с универсальной выборкой. Любая книга, которую когда-либо напечатали, даже та, которую уже не печатают, создавала уникальное предложение компании.
Ваш ответ должен быть вдвойне клиентоориентированным. Удовлетворяйте их. Не только удовлетворяйте их — восхищайте их.
Клиенты — это одна из причин, почему мы смогли перейти в новый бизнес или предложить новые категории продуктов. Вначале мы продавали только книги, потом стали продавать музыку, DVD, электронику, игрушки и так далее и затем смогли войти в область электронного чтения с Kindle. Причина, почему клиенты хорошо принимали большую часть наших инициатив, в том, что мы тяжело работали, чтобы заслужить их доверие.
Клиенты очень умны. Вам никогда не следует их недооценивать.
Солнечная система легко сможет поддерживать триллион людей, у нас будет тысяча Эйнштейнов и тысяча Моцартов, ресурсы, чтобы преуспеть во всех наших начинаниях, и солнечная энергия в объеме, который не ограничит наши начинания. Вот это мир, в котором я хочу, чтобы жили правнуки моих правнуков. Кстати, я верю, что в эти сроки мы выведем всю тяжелую промышленность с Земли, и Земля будет планетой для жизни и легкой промышленности. Мы уже посылали роботов ко всем планетам, и, поверьте мне, это лучшая из них.
Я пытаюсь научить молодых сотрудников и топ-менеджеров гармонии работы и жизни. Но особенно тех, кто только приходит в компанию. Меня постоянно спрашивают про баланс работы и личной жизни. В моем понимании это ущербная фраза, поскольку подразумевает жесткий обмен. А в реальности, если я счастлив дома, я прихожу в офис с огромной энергией. И если я счастлив в офисе, я прихожу домой с огромной энергией. Это круг, это не баланс. И я думаю, всем стоит обратить на нее внимание. Вы не хотите быть этим парнем — и мы все работаем с таким человеком, — который, как только входит на совещание, высасывает энергию из комнаты. Вы просто чувствуете, как энергия испаряется. Вы не хотите быть таким парнем. Вы хотите прийти в офис и дать каждому заряд энергии.
Если вы организуете вещи правильно, людям не нужно находиться в одном здании или в одном городе или даже в одном часовом поясе, поскольку у вас хорошая карта принятия решений.
Меня редко затягивает в настоящий день. Я работаю над вещами, которые сработают через два или три года, и большинство нашего топ-менеджмента делает то же самое. Друзья поздравляют меня с хорошими результатами квартала. Я им отвечаю: «Спасибо, но эти результаты были приготовлены три года назад». Сейчас я работаю над кварталом, который будет в 2021 году.
Если я принимаю три хороших решения в день, этого достаточно. Уоррен Баффет говорит, что ему хорошо, если он принимает три хороших решения в год.
«Это (спать 8 часов в день. — Forbes) у меня в приоритете… Я думаю лучше. У меня больше энергии. У меня лучше настроение. Как руководителю высшего звена вам платят за маленькое количество высококачественных решений. Стоит ли того, что качество ваших решений будет ниже из-за того, что вы устали или в плохом настроении?
Я ложусь и встаю рано. Я люблю лениться по утрам. Например, мне нравится читать газету. Мне нравится пить кофе. Мне нравится завтракать с детьми до того, как они отправятся в школу. Я назначаю совещания, в которых требуется высокий IQ, до обеда. Все, что потребует хорошего обдумывания, — на совещание в 10 утра. И к 5 вечера я говорю: «Не могу об этом думать сегодня. Давайте подумаем об этом завтра в 10 утра».
Если вы можете принять решение на основе анализа, так и поступите. Но выходит так, что самые важные решения принимают на основе инстинктов и интуиции.
При подготовке статьи были использованы материалы Forbes, The Washighton Post, Business Insider, Axios, New York Times