Дешевле, чем в «Магните»: совладелец «Юлмарта» о долгах и создании продуктового лоукостера

Интервью Дмитрий Костыгин давал во время Петербургского международного экономического форума на стенде своего онлайн-ретейлера «Юлмарт». В прошлом году из-за акционерного конфликта стоимость компании, по оценке Forbes, упала с $1 млрд до $240 млн, у «Юлмарта» и самого Костыгина начались проблемы с кредиторами, всё это затормозило развитие бизнеса компании.

Впрочем, отвечая на вопросы об этой ситуации, Костыгин излучал уверенность и оптимизм.  Причина, похоже, ещё и в том, что основатель одного из крупнейших российских онлайн-ретейлеров в последние годы всё больше делает ставку на офлайн. В этом секторе новый проект Костыгина и его партнера Августа Мейера — это оптовый клуб «Ряды», копия американской сети Costco. Первые «Ряды» работают недалеко от Пулково, в ближайшее время количество магазинов увеличится до четырех.

- В чем принципиальное отличие вашего оптового клуба от существующих бюджетных супермаркетов — таких, как «Магнит», «Лента» и т.д.?

- В лоукостере  подразумевается относительно узкий ассортимент:  всего 4000 позиций — только один вид кетчупа, один вид маргарина, один вид сосисок. А  в гипермаркете обычно в 20 раз больше товаров по каждой позиции. Кроме того, лоукостер — это не только узкий ассортимент, это ещё и укрупненные упаковки:  большие коробки, сдвоенные или строенные банки/бутылки. И наценка порядка 12%.  Cash and carry — это исторически европейский формат, который больше ориентирован на В2В, а наш формат, изначально американский — это и В2В, и В2С.   Внешне складская среда выглядит похоже, но внутри всё устроено по-разному.

- Для справки: какая наценка в российских торговых сетях считается нормальной?

- Ну вот если брать «Магнит» или «Ленту» — это 35%. Получается разница в цене 23 процентных пункта.  Да, упаковка должна быть большой — то есть,  маленькой баночки кетчупа или пачки масла там не будет, но, соответственно, [продаются такие упаковки] с небольшой наценкой. Конечно, создается хороший эффект снижения цены.

У нас несколько магазинов —  в Санкт-Петербурге, в Ленинградской области. В Московской области мы открываемся в конце лета, в Мытищах. Считаем, что надо построить порядка 50 «коробок» — грубо говоря, на каждом перекрестке кольцевой дороги и трассы. В Петербурге это 12 перекрестков, в Москве – 20.  Остальное — немножко в центре, немножко в других районах. Поэтому в ближайшие года два-три никуда [за пределы столичных регионов] не собираемся.

- Сколько составляют вложения в один магазин?

- Порядка миллиарда рублей, 1,2 млрд — 1,4 млрд.  Магазин — не вполне подходящий термин, это клуб или торговый комплекс.

- Как вы их финансируете?

- Пока на свои. Сейчас немножко сотрудничаем с банком «Уралсиб», совсем чуть-чуть.

- А как же ваши долги перед «Сбербанком», перед другими банками?

- Ну это по «Юлмарту» только, а тут - абсолютно отдельная компания, с отдельным менеджментом, и с «Юлмартом» совсем не связана.

- Новый проект вам не мешает в общении с кредиторами  «Юлмарта»?

- Нет, точно не мешает. Там самое сложное [время], когда нужно было заниматься открытием и стройками, уже позади, два клуба полный год отторговали, уже открываются третий и четвертый. Потому практически все мое внимание,  конечно, — на «Юлмарте», чтобы здесь достичь договоренности со всеми заинтересованными сторонами.

- Акционерный конфликт в «Юлмарте» сейчас на какой стадии?

- Есть договоренность, что компания выкупает [доли] миноритариев. Рамочное условие, собственно, зависит от договоренностей со «Сбербанком» и ещё парой банков.

- Сколько, вы думаете, у вас есть времени на выход из этого кризиса?

- Ну, июнь ещё, три-четыре недели. Я довольно оптимистически настроен.

- То есть, в принципе кредиторов «Юлмарта» не смущает то, что у вас параллельно развивается другой проект, в который вы вкладываете свои деньги? Они не требуют, чтобы вы сначала с ними расплатились, а потом уже делали что хотели?

- Если коротко, не смущает. Бросать стройку на полпути нет смысла, ее легче доделать. Большинство кредиторов — вполне цивилизованные и современные, понимают, что разные есть проекты и мешать все в одну кучу нет смысла.

- Как сказывались акционерные разбирательства на открытии распределительных центров «Юлмарта» в тех же Мытищах и других городах? 

- Для «Юлмарта» финансирование подзамедлилось, но сейчас банки разобрались, что все нормально, наши компании между собой никак не связаны, поэтому [финансирование] опять набирает скорость.

- Получается, что вы  из онлайна в офлайн переходите?

- В Америке Costco отлично себя чувствует несмотря на то, что там себя прекрасно чувствует и Аmazon. Поэтому даже отлично развитые конкурентные рынки демонстрируют, что им не нужен только один формат.

- Очевидно, идея перенести Costco в Россию  принадлежит вашему партнеру с американскими корнями Августу Мейеру? 

- Более того, Costco происходит из Сан-Диего, где он вырос. То есть, Август помнит чуть ли не первый price club, который открылся там.

- Если это клубный формат торговли — значит, будут клубные карты?

- Только через год мы надеемся перейти к полностью закрытому формату, это очень сложно.

- А в чем смысл этого закрытого формата? Почему не продавать товары всем желающим?

- Все желающие могут  купить карточку для бизнеса или частных лиц, нет проблем. Но это позволяет лучше ориентироваться в закупках — когда ты понимаешь, сколько человек у тебя подписались на год, как распределять нагрузку в течение недели или по часам дня. То есть, больше порядка и внимания для всех. Это как в спортклубе: подписался на членство — и они знают, сколько к ним должно прийти людей, чтобы не было толкучки. Переговоры с поставщиками это тоже упрощает. Ландшафт современного ретейла как раз подразумевает, что должно быть много форматов [торговли] и режимов работ. Это как, допустим, «Макдоналдс» , суши-бары и французский ресторан — для разных событий, разного времени суток, разных дней недели вы взвешиваете, что вам удобнее.