Шахар Вайсер, израильский серийный предприниматель российского происхождения, запустил online-диспетчерскую GetTaxi в 2010 году. Через два года компания появилась в Москве и Санкт-Петербурге. GetTaxi получила три раунда инвестиций, последний из которых — на $150 млн – состоялся в 2014 году. Деньги вложили Леонард Блаватник (№22 в рейтинге 400 богатейших американцев, состояние — $21,5 млрд), фонды Kreos Capital, InVenture Partners, Vostok Nafta и основатели компании — сам Вайсер и Рой Мор.
— Шахар, вы давно обещали преприятнейшее известие для пассажиров российского такси…
— Пренеприятнейшее? (смеется.)
— Преприятнейшее…
— Давайте начнем с нашего разговора двухлетней давности [когда мы запускали GetTaxi в Москве]. Я тогда говорил о трех фундаментальных вещах. Мы обещали, во-первых, сделать ожидание такси [с момента вызова] меньше 10 минут — когда мы об этом объявляли, многие крутили пальцем у виска; во-вторых, повысить качество, a также сделать такси легальным, платящим налоги и цивилизованным — и снова нам не верили.
Такси тогда ассоциировалось с «бомбилами», кэшем, криминалом, грязью, опасностью…
Сегодня те наши обещания выполнены полностью и даже успели стать банальными. Сегодня 100% наших водителей, а их больше 9000…
— По Москве, вы имеете в виду?
— Да. Все они лицензированные, легальные, прошедшие тщательный отбор и тренинг. И третье, о чем я тогда говорил и что казалось вообще нереальным, — то, что ценообразование полностью изменится. Тогда, напомню, средняя «минималка» за посадку в такси была от 450 до 550 рублей, и я объяснял, откуда ноги растут: таксопарки и водители вынуждены держать ее такой высокой, чтобы «минималка» окупала долгое время подачи машины. Я тогда обещал, что мы за счет оптимизации сможем довести минимальную стоимость поездки до 100 рублей. Мне отвечали, что это несбыточная фантастика, а GetTaxi смогла опустить «минималку» до 299 рублей…
— Это днем, а ночью и в выходные — 399 за первые 20 минут поездки.
— Все верно, но это было самое дешевое. А теперь мы пришли к тому, что с 1 декабря запускаем тарифы даже не по 100 рублей, как я обещал, а по 50 рублей в будни и по 100 в выходные.
— Это за первые 10 минут поездки, за 20?
— Сейчас поговорим и об этом. Сначала о том, в чем тут вызов для нашего бизнеса. Вечная проблема городов — это последняя миля поездки. Есть метро, но вы выходите из него и вам нужно пройти эту последнюю милю. Это философия передвижения в городе. От этого зависит, будете вы держать собственный автомобиль или пересядете на общественный транспорт. Особенно если в центре города сделаны платные парковки. В Нью-Йорке парковка стоит $40 в час, а «минималка» на такси там всего $2. Там город имеет право сказать: «Бросьте свою машину». В Москве метро связывает последние мили, но нью-йоркская философия не срабатывает. Если ехать до метро на такси за 400 рублей и от метро за 400 рублей, не каждый сможет себе это позволить. Но если ты можешь доехать от метро до своего офиса за 80 рублей…
— А минута сколько будет у вас стоить?
— 18.
— А до этого?
— 15 рублей. Если у вас долгая поездка, то ничего для вас не поменяется. Но если от метро до офиса… Мы замахнулись на последнее прибежище «бомбил» — стоянки возле метро. До сих пор никто, даже мы, не мог победить их цену. Их не получалось вытеснить законом, потому что они экономически необходимы.
Организованный бизнес не мог выполнить их функцию — уехать за 100 рублей и сразу.
Мы сначала дали возможность подать машину быстро, а теперь делаем и быстро, и с «минималкой» всего 50 рублей.
— Эта схема будет работать только в Москве? Ведь здесь оплата такси считается поминутно, а в Питере — за километр, если я правильно помню.
— В Питере GetTaxi уже работает поминутно, и многие пассажиры знают, что так дешевле. Но во что бы ни веровал житель Питера — в минуты или километры, — с нашим тарифом 50 рублей поездка до и от метро выйдет там в те же 100-150 рублей. Мы фундаментально «взрываем» рынок и там.
— А какая выгода вашему водителю? Если «бомбила» ездит на разбитой «шестерке», то у него очень небольшие затраты на ежедневное обслуживание. По старой схеме ваш водитель знал: посадил пассажира — 299 рублей в кассе…
— Вы правы в том смысле, что, если бы все пассажиры вызывали такси для коротких поездок, никому бы это не было выгодно. Но мы посмотрели на картину более широко: у нас уже 9000 машин только в Москве, миллионы перевозок. В этом и есть преимущество большого бизнеса: мы фронтуем наших водителей, то есть платим им прежнюю минимальную сумму за поездку, сколько бы они ни заработали сами.
— Даже если он проедет со мной 100 метров?
— Однозначно. Иначе, даже если бы он был доволен своим заработком в целом, на коротких он бы не зарабатывал, и это бы его расстраивало. Понятно, что водитель был бы не слишком вежлив с вами за эти 100 рублей. А я хочу, чтобы любой поездке с вами он был бы рад, потому что и за пять минут он заработает прежнюю, высокую «минималку».
— Значит, вы оставили зарплатную часть расходов прежней?
— Да. Мы увидели, что можем взять на себя и эту субсидию, и риски коротких поездок. Ведь в целом формат поездок остается обычным. Прежде всего довольны должны быть пассажиры, которые давно говорили, что хотят дешевые тарифы. И чем дороже была парковка в центре города, тем громче они это говорили. Если сегодня я им скажу, что на такси можно доехать не дороже одного часа парковки, они выберут такси, а не собственную машину.
— Одновременно со снижением «минималки» в России вы проводите предрождественскую акцию в Нью-Йорке, где за $10 можно доехать на лимузине GetTaxi из конца в конец Манхэттена, а в центральном Лондоне на работающем с вами знаменитом «черном кэбе» — за £5. Эти удешевления — совпадение?
— Это эволюция бизнеса. Анализируя модели потребительского поведения и себестоимость поездок, мы видим, что ценообразование в нашем бизнесе зависит не от стоимости поездки. К ней нужно приплюсовать простой машины без заказа и холостой пробег до пассажира. Если наши машины все время работают, мы можем понижать цены.
— И сколько сейчас поездок делает ваш водитель?
— Если он принимает наши заказы, то от 10 до 12.
— Я разговаривал с вашими водителями, они говорят, что восемь — это максимум.
— У нас есть такие, которые делают и 10-12.
— За счет увеличения рабочего времени?
— На «драйвер-бокс» (устройство управления заказами, которое водитель получает от GetTaxi. — Forbes) он получает 30 заказов в день. В зависимости от дальности поездок, если он работает восемь часов, то делает восемь заказов, если 12 часов — делает 12. Если у какого-нибудь таксопарка 200 машин на весь город, то заказы разбросаны, и между ними он ездит по 40 минут. GetTaxi получает около 1 млн заказов в месяц, и водители могут, сделав один, тут же и в том же месте взяться за следующий.
— Снижение «минималки» произошло вскоре после нового, третьего раунда инвестиций в GetTaxi в размере $150 млн. Мы бы и не узнали об этом, если бы не отчетность фонда Vostok Nafta, вложившего в вашу компанию $25 млн. Кстати, участвовал ли в раунде прежний пул инвесторов и кто кроме Vostok Nafta у вас новичок?
— У нас исторически во всех раундах участвовали предыдущие инвесторы, включая основателей: мы с Роем Мором во все три раунда вложили больше $11 млн собственных средств.
— Это означает, что ваша доля с Роем постоянно сокращается? Вы сохраняете контроль?
— Мы это не обсуждаем.
— А кроме Vostok Nafta другие новые инвесторы в этом раунде были?
— Да, но мы сделаем об этом отдельное объявление.
— Вы в своем блоге в Facebook рассказали, что к концу нынешнего года глобальная выручка должна составить $150 млн, и все время повторяете, что компания растет на 400% в год...
— От 300% до 400% в зависимости от рынка. В России больше.
— Вы говорили в интервью Bloomberg, что в следующем году у вас будет выручка свыше $0,5 млрд. По данным израильского делового издания Calcalist, сейчас GetTaxi может быть оценена в $2-3 млрд. Вы согласны с такой оценкой?
— Всякое возможно.
— Ок, но вы же проводите собственные расчеты.
— Конечно, но последнее, на чем я фокусируюсь, — это капитализация компании. Я фокусируюсь на бизнес-показателях: на темпе роста, прибыльности, экономике подразделений в разных странах...
— А вы уже вышли на рентабельность?
— GetTaxi прибыльна на многих территориях, включая Россию. Глобально компания должна выйти на рентабельность в I квартале следующего года.
— А в какие территории пойдут сейчас основные инвестиции?
— Для нас Россия очень важна, она растет очень быстро, хотя рынок здесь бесконечно сложный. Нам нравятся сложные рынки. Наше место там, где проблемы.
— Недавно Uber раскрыл цифры, позволяющие примерно рассчитать разницу между выручкой и операционными затратами (EBIT). Так, для автомобиля Camry, который эксплуатируется 40 часов в неделю и наезжает 64 373 км в год, операционные затраты и амортизация, по их оценке, составляют около $15 000. Выходит, $90 000 выручки в год превращаются в $75 000 (EBIT), из которых в Нью-Йорке Uber получает с эталонного водителя $22 000 выручки. Вы можете раскрыть, что вы имеете с машины в России?
— Тут все сложнее. Uber берет больше денег с водителей и обязывает их к эксклюзивности.
— Я видел публикации, что и GetTaxi требует эксклюзивности, но у некоторых ваших водителей видел два «драйвер-бокса» — ваш и Yandex.Taxi…
— У нас нет эксклюзивности, мы ни от кого ее не просим. Другое наше отличие от Uber в том, что они приняли решение работать с нелегальными такси, то есть с водителями, не имеющими лицензии на пассажирские перевозки. Они рассчитали, что с нелегалами проще, потому что у легальных водителей есть выбор — работать с online-диспетчерскими или «от бордюра», то есть самостоятельно ловить клиента, — а этих можно обязать к эксклюзивности, брать с них высокий процент.
Мы доказываем, что можно работать только с легальными водителями, брать с них меньше денег и не требовать эксклюзивности. Так сложнее, но такой это бизнес. Не дай бог, что-то случится с пассажиром нелегального водителя, потому что его страховка не покрывает сегмент пассажирских перевозок. Кроме того, водитель нелегальной машины может оказаться насильником, сумасшедшим, кем угодно, его не проверяют на состояние здоровья, на криминальное прошлое.
— Но мне кажется, что рост числа водителей сказывается у вас на качестве. Я несколько раз сталкивался с тем, что водитель не знает города и, даже пользуясь установленной в «драйвер-боксе» картой Google, увозил меня в противоположную сторону.
— Качество персонала — самая большая проблема для компаний вроде нашей. И ситуация тем сложнее, чем хуже изначальная ситуация. В Лондоне, например, мы работаем с «блэк кэбами», с профессионалами, имеющими стаж как минимум четыре года. Там отбор вообще не нужен. В России необходима самая жесткая селекция, и мы единственная компания в эконом-классе, которая занимается обучением и отбором. Означает ли это, что у нас все водители идеальные? Нет. Но средний уровень водителя у нас выше. Мы каждую неделю проводим отсев на основе их рейтинга, который выставляет каждый пассажир.
— А что сейчас больше всего волнует вас в развитии компании?
— Все, что мы с вами до сих пор обсуждали, — это инструменты. Меня больше всего интересует конкуренция с личным транспортом. В крупнейших городах мира владение им становится и неэффективным, и немодным. Все популярнее становится shared economy (экономия за счет совместного использования. — Forbes), и GetTaxi позволяет людям пересаживаться с личного авто на общественное. Через два года, с развитием платных парковок, это будет в Москве такой же банальностью, как то, что мы уже приезжаем в среднем через 5 минут и стоим 50 рублей [за подачу машины]. Это наша макрозадача, и она мне очень нравится.