На этой неделе умер не просто человек по имени Николас Хайек, умерла легенда. Его имя всегда будет связано с возрождением швейцарской часовой индустрии. Как у любого деятельного предпринимателя, у него были свои поклонники и противники. Но никто не поспорит, что он умел видеть блестящие перспективы там, где другие не замечали даже конкурентоспособного продукта.
По иронии судьбы, кварцевый механизм был изобретен в Швейцарии в 1967 году, но местные производители оказались не способны осознать значение этого изобретения, и в результате к началу 1980-х годов положение швейцарской часовой промышленности было хуже некуда. Японцы насытили рынок недорогими, но точными и надежными часами, и швейцарская доля мирового рынка снизилась до 20%. Аналитики были единодушны: высокая стоимость рабочей силы не позволит Швейцарии полноценно конкурировать с Японией.
Когда два крупнейших часовых производителя страны оказались на грани коллапса, банк UBS нанял Николаса Хайека в качестве консультанта. За счет прозорливости и грамотного менеджмента ему удалось объединить несколько часовых компаний в концерн Swatch Group. Я провел небольшое аналитическое исследование и теперь попытаюсь вынести из профессиональной жизни Хайека уроки менеджмента, которые могут служить примером для предпринимателей в любой отрасли.
Хайек сразу понял, что никто не ставит под сомнение высокое качество швейцарских часов. Однако в швейцарской часовой промышленности царил хаос, и никто не учитывал изменения, происходящие в мире. Изначально Хайека наняли для решения проблем двух ведущих производителей — SSIH (Societé Suisse de l'Industrie Horlogère) и ASUAG (Allgemeine Schweizerische Uhrenindustrie AG). Он пришел к выводу, что швейцарские часовые компании слишком увлеклись технологиями производства часов, но почти не задумывались о том, что же побуждает потребителя покупать часы. В двух словах — процесс производства не учитывал потребностей рынка.
Высокая стоимость швейцарских часов основывалась на их исключительной точности и надежности. Предполагалось, что точность требует комплексных, тонко подогнанных инженерных решений, которые и оправдывают высокую цену. Хайек, однако, понял, что с появлением кварцевых часов эта логика больше не работает. И он решил, что часы нужно продавать как некое персональное высказывание. Если космонавт носит часы Omega, то любой их обладатель отчасти прогулялся по Луне. Для швейцарских часов имидж значил больше, чем функциональность.
Хайек провел предварительный анализ, подтвердивший его догадки, а затем по просьбе заказчика приступил к управлению новой консолидированной компанией, которой только предстояло стать знаменитой Swatch Group. Под его управлением оказались 18 ведущих брендов, включая Blancpain, Breguet, Longines, Omega и Rado.
Хайек с самого начала осознавал, что спасение отрасли будет невозможно без эффективного контроля над менеджментом. В 1984 году он согласился на предложение выкупить долю в концерне, образовавшемся после слияния двух крупнейших часовых компаний Швейцарии. После длительных переговоров он вложил в дело треть своих сбережений, нашел соинвесторов — и таким образом получил контроль над 51% концерна. Хайек намеренно не стал искать финансирования у банков, потому что не желал учитывать интересы людей, не связанных с часовым бизнесом. В 1985 году он стал генеральным директором компании.
Хайек вложил много средств в автоматизацию производства и стандартизацию деталей, выиграв в результате в качестве продукции и получив экономию на масштабе. Производство было централизовано, а детали часов спроектированы так, чтобы быть взаимозаменяемыми. Некоторые бренды упорно продолжали поддерживать независимые маркетинговые отделы и отделы продаж, но у них больше не было собственного производства — все оно находилось под личным контролем Хайека. Брендам приходилось теперь предлагать конкурентоспособные цены, чтобы добиться производства своих часов, и все большие заказы требовали личной подписи Хайека.
Проведенная консолидация ликвидировала перепроизводство и позволила прояснить картину происходящего в области продаж. Вскоре Хайек заметил, что 80% продаж Omega приходилось лишь на 15% моделей — и снизил количество моделей с 2000 до 130.
Чтобы контролировать продажи часов Swatch, он начала распространять их через собственные магазины. Изначально планировалось продавать 5-6 млн часов в год, но на деле в 1983-1990 годах продажи составляли 20-25 млн в год.
Хайек считал, что важнейший актив корпорации — доступность информации и способность своевременно на нее реагировать. Компания создала информационную систему, в которую поступали данные из 440 точек продажи. Цифры продаж становились известны шестого числа каждого месяца, а отчетность о прибыли и убытках появлялась 10-15 дней спустя. Хайек стремился связать объем производства и рыночный спрос в режиме реального времени.
У него было три главных принципа: не срывать сроки поставки, избегать простоев производства и быть уверенным, что работники доверяют менеджерам. Он считал, что управленческие решения всегда должны быть прозрачны, предельно ясны и окончательны.
Хайек знал — чтобы вернуть Швейцарии доминирующее положение, надо поддерживать производственные ноу-хау. Значит, нельзя увольнять квалифицированных рабочих, потому что это может деморализовать всех участников процесса.
Пока проводилась трансформация компании, фабрики были загружены производством недорогих часов Swatch. Когда Хайек только пришел в компанию, предполагалось, что часовые механизмы будут продаваться другим компаниям, а те будут перепродавать их под собственными брендами. Но Хайек решил наладить собственные продажи под брендом Swatch. Запустив массовое производство, считал он, компания сможет контролировать низкобюджетный сегмент рынка. Это было важно для поддержания творческого потенциала корпорации. Часы Swatch помогли ему подготовить маркетинговые отделы для участия в глобальной конкуренции.
Хайек считал, что вертикальная интеграция — залог независимости компании. Он хотел быть уверенным, что его работники обладают исчерпывающими знаниями, поэтому, когда японцы предложили продавать ему микросхемы за полцены, он отказался. Его сотрудники не должны были утратить способность разрабатывать интегральные схемы самостоятельно.
Хайек оставался генеральным директором Swatch с 1985-го по 2003 год. Благодаря его провидению сегодня Швейцария экспортирует около 26 млн часов в год. Китай экспортирует более миллиарда, но, согласно данным Федерации швейцарской часовой промышленности, средняя цена китайских часов — $2, а швейцарских — $563. В денежном выражении Швейцарии принадлежит сейчас 55% мирового рынка часов.
Вот только несколько причин, по которым имя Николаса Хайека никогда не будет предано забвению.