Российский бизнес начал зарождаться в начале 1990-х, но самые успешные его представители все еще относительно молоды — в 2009 году средний возраст участника «Золотой сотни» Forbes составил 47 лет, в то время как средний возраст представителя мирового списка Forbes — 63 года. Путь российских бизнесменов к успеху был гораздо короче, и энергичная молодежь без труда обошла людей старшего поколения, большая часть которых тихо сошла со сцены вместе со страной. В СССР служащие становились директорами фабрик, управляющими банками, руководителями промышленных предприятий, как правило, ближе к пенсии. И большинство советских топ-менеджеров не стали эффективными управленцами в новых условиях. Тем интереснее и ценнее опыт людей, которые не только пришли в бизнес уже немолодыми, но и остались в нем на долгие годы.
Forbes поговорил с тремя людьми, которым уже за семьдесят, но которые смогли реализовать себя в новой России. Каждый по-своему, в соответствии со своими убеждениями: от консервативных до либеральных.
Михаил Зотов, 94 года, председатель наблюдательного совета Темпбанка
Председатель наблюдательного совета Темпбанка Михаил Зотов считает работу лучшим лекарством.
Вам идет 95-й год, что заставляет вас каждое утро ходить на работу?
Я считаю, что, пока есть силы и голова не подводит, работа — это самое лучшее лекарство для человека. Он трудится, что-то делает, вращается среди людей. Это мобилизация всех жизненных ресурсов. Вы представьте, я около 70 лет тружусь в банковской сфере, из них только четыре года был на фронте. Уже ночью проснешься и то думаешь о том, что в стране происходило и происходит.
Вы являетесь совладельцем банка, в котором работаете?
Никаких акций у меня нет. У меня приличная пенсия (25 000 рублей) — я являюсь инвалидом и участником войны. Еще Центробанк установил мне дополнительное материальное вознаграждение (29 000 рублей), потому что я долгое время проработал в этой системе. И в банке я получаю зарплату (21 000 рублей). Мне хватает.
Министр финансов Алексей Кудрин недавно заявил, что число банков в России может сократиться вдвое. Как вы относитесь к этой идее?
Такая постановка вопроса сама по себе неправильная — просто уменьшить число. У нас в период советской власти было около 6000 банков. Из них примерно 2000 банков — строительные. Были городские, сельские, была огромная сеть сберегательных касс. Мы стали развивать Внешторгбанк и устанавливать через него свои банки в ряде государств. Например, уже начали проникать в экономику Индии, решали там крупные экономические вопросы через нашу систему банков.
Если бы не все последующие катаклизмы, это получило бы широкое развитие.
Вам легко было приспособиться к новой системе?
Тяжело было. Но я как-то объединился с товарищами, с которыми мы состоим в Комитете ветеранов войны и труда Москвы. С ними мы многое обсуждаем, их поддержка мне очень помогла.
Но именно вы были одним из главных инициаторов создания коммерческих банков еще в СССР.
Я был членом комиссии по реформе банковской системы, когда мы только начинали ее, в 1980-е годы. Но мы подходили к этому делу осторожно, предполагали переводить всю систему постепенно, не делая скачков. Мы ведь в начале создали всего три коммерческих банка в Ленинграде, а в Москве один! Мы не собирались создавать что-то новое, полностью разрушив старую систему. Предполагалось, что при переходе на рыночную экономику банк будет выступать в роли двигателя, который должен направлять денежные потоки в нужные для страны русла. К сожалению, пришли эти новые товарищи, сразу одним махом все банки уничтожили, перевели все на коммерческую систему.
Все было сделано слишком быстро?
Проблема была в том, что мы не овладели управлением экономикой. Ликвидировали все банки и стали организовывать эти живопырки. Большинство из них имели такой маленький уставный капитал, что даже простых операций не могли осуществлять. Причем даже и неплохие экономисты у нас тогда были, но недостаток был в чем: увидим что-нибудь в Европе, в Америке, о, давайте перенимать. А мы ведь за советский период накопили богатейший опыт создания банковской системы, ее роли в экономике. Почему индустриализация у нас прошла? Потому что банки занимались вопросами мобилизации средств. Я еще школьником был во времена НЭПа, помню, насколько прививали это все. Говорили: вот ты накопишь рубль, положишь, тебе выдадут сберегательную книжку. Дело же не в том, сколько они клали в банк, дело в психологии.
Дмитрий Зимин, 76 лет, президент фонда «Династия»
Основатель «Вымпелкома», президент благотворительного фонда «Династия» Дмитрий Зимин оказывает финансовую поддержку умным людям.
Прошло почти 10 лет с тех пор, как вы оставили пост президента «Вымпелкома» и ушли из бизнеса. Не жалеете?
О том, что ушел? Я счастлив, что мне удалось вовремя начать бизнес и вовремя, примерно через 10 лет, уйти. Мне уже было почти 70 лет, пора. Существовали и другие веские обстоятельства. И теперь я на этот бизнес с интересом поглядываю со стороны.
Вы пришли в бизнес почти в 60 лет. Не поздно?
Эти 10 лет бизнеса — такая сладостная каторга. Было осознание того, что пора уходить. Я благодарен двум своим друзьям, один из них — Оги Фабела (один из основателей «Вымпелкома». — Forbes), которые помогли мне в этом осознании. Почти за год до моей отставки на пост первого лица стремительно растущей компании мы стали готовить Джо Лундера, молодого талантливого и профессионального управленца. Я уже тогда стал понимать, что он лучше меня справится с управлением гигантским бизнесом. Мне было интереснее на начальном, «партизанском» этапе становления бизнеса. Этот период пришелся на 1990-е годы, которые для нас, старой гвардии «Вымпелкома», счастливое время, время азарта, время, когда, казалось, «всё могём»! А может, это все же возраст? Не знаю.
Облегчил решение об отставке и приход нового поколения чиновников — питерских бизнесменов, некоторые из них совмещали административную власть с непрестанной заботой о собственном бизнесе, для которого «Вымпелком» был конкурентом. Мне кажется, что тогда, в 2000–2001 годах, я в непосредственной близости от себя видел стремительный рост этого чудовища — «власть-собственность», которое способствовало растлению всего госаппарата и тотальной коррупции. Около года я более или менее успешно, что удивительно, боролся с этим чудовищем, но далее — без меня. Новые молодые, талантливые бизнесмены-акционеры «Вымпелкома» ведут эту борьбу значительно успешнее, можно сказать победоносно.
Но вы не превратились в пенсионера, который только отдыхает на даче и огород копает.
Для бизнесмена-отставника вроде меня существует и другой стандарт поведения: заняться благотворительностью. Я так и сделал: почти все деньги, заработанные в бизнесе, я отдал на развитие учрежденного мною благотворительного фонда «Династия», премии «Просветитель» за лучшие научно-популярные книги, сайта для интересующихся наукой «Элементы», фонда «Московское время». Для меня теперь наблюдать за тем, как на мои деньги развивается благотворительность, столь же интересно, как в более молодые годы зарабатывать азартным бизнесом. Думаю, что такой жизненный путь не оригинален, так же делают или будут делать почти все более или менее крупные бизнесмены.
Вы не собираетесь начать еще какой-то бизнес, например издавать книги?
Мы не занимаемся книгоизданием, мы хотим, чтобы люди становились умнее. Фонд «Династия» поддерживает умных людей. Это гранты для ученых, это премия фонда за книжку — деньги не только идут напрямую автору, но и выделяются для того, чтобы закупить несколько сотен экземпляров и развезти по библиотекам. А мне доставляет удовлетворение возможность общаться с толковыми людьми, вращаться в этом кругу. Оле Нидал, по-моему, говорил: ищи в жизни не самых коротких путей к цели, а путей, на которых ты соберешь больше всего впечатлений. Вот я иду по этой дороге.
Юрий Котляр, 71 год, гендиректор РАО «Норильский никель»
Генеральный директор РАО «Норильский никель» Юрий Котляр не верит в реальность модернизации.
Как вы вернулись на «Норильский никель»?
После 17 лет работы в Норильске, в середине 1970-х, меня забрали в Москву в Министерство цветной металлургии СССР, где я занимался прогрессом в широком смысле. Когда к власти пришел господин [Михаил] Горбачев и затеял перестройку, не имея проекта, я понял, что пора уходить с государственной службы. И вернулся туда, откуда начинал, в «Норильский никель». Я всегда старался держаться подальше от политики — лучше видеть реальные результаты своей деятельности.
Вы технарь, всю жизнь проработали в промышленности. Объявленная программа глобальной модернизации России может быть реализована?
Я к модернизации отношусь хорошо, потому что это всегда правильно. Ведь даже люди уже начали себя модернизировать, пластическая хирургия — это ведь тоже модернизация. Но иногда лучше сделать новое, чем модернизировать старое. Что толку модернизировать продукцию АвтоВАЗа? Или вот сейчас обсуждается тема — как модернизировать МВД. Никак. Забыть и делать заново.
АвтоВАЗ надо закрыть?
Не надо закрывать АвтоВАЗ. Нужно производить то количество автомобилей, которое нужно рынку. И ровно столько же людей должно работать на заводе. Потому что если производить 650 000 «фиатов» 1960-х годов, их никто покупать не будет. Уже нет желающих, забиты все склады. Вообще, по моим инженерным соображениям, есть целые отрасли, в которых мы отстали так, что догнать уже нельзя. Например, медицина, с которой я недавно близко столкнулся. Представляете, вы идете со скоростью 5 км в час и у вас задача догнать скорый поезд. Вы его догоните? И я бы даже не тратил деньги.
Отказаться от развития медицины?
Отдать ее в частные руки. Я в свое время работал с одной из богатейших американских семей — Дюпон, у них принцип простой: проект поручается специалисту номер один в мире. Не получается у него, ставится номер два. И только таким путем можно вести модернизацию: напротив каждой колонки в программе должна стоять фамилия конкретного человека. Я с глубоким уважением отношусь к людям, которые находятся у власти, понимаю, что это очень тяжелый кусок хлеба. Но любые назначения должны быть логичными. Нельзя в армии в период ведения боевых действий назначать лейтенанта командовать дивизией. Так же как в советское время министром не мог стать человек, который не был директором крупного предприятия. Не мог, и все, хоть что ты делай, а таких чудес не было.
А сейчас, например, проводят реформу образования — ну взяли бы человека, который хоть ректором университета или института побыл.
По-прежнему главная проблема кадровая?
Вы знаете, с чем в России очень хорошо? У нас огромное количество людей, имеющих опыт кризисного управления, в отличие от той же Америки, например. Я в свое время работал с [Петром] Ломако, был такой министр цветной металлургии, последний нарком, назначенный Сталиным еще до войны. У нас проблем в цветной металлургии всегда было много, и я видел, как у него работает аналоговое мышление. Он не думал, что надо делать в этой ситуации, он восстанавливал в своей памяти аналогичную ситуацию, которая уже была. Действовал по ней, и почти всегда его решения были правильными.
Вы теперь работаете в том же качестве?
Да, я работаю в режиме консалтинга. Это доставляет мне удовольствие, и использование моего опыта выгодно компании, никаких предложений о пенсии мне никто не делал. Работа стала для меня не средством добывания денег, а средством сохранения личности. Я себя чувствую полезным. Как только пойму, что я не могу быть полезным, в тот же день уйду. Мне один умный человек сказал: если ты хотел позаботиться о своем здоровье, о дальнейшей спокойной жизни, надо было это сделать в 60 лет.
Если ты этого не сделал, дальше сценарий только один — смерть на бегу.