Как хороший лидер может получать знания из будущего
9 ноября 2019 года с открытой лекцией в Москве выступил Отто Шармер — старший преподаватель Массачусетского института технологий (MIT), консультант Alibaba Group и Mercedes-Benz, основатель курсов по лидерству MITx u.lab и автор книг «Теория U. Лидерство из будущего» и «Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего» (совокупный тираж обеих в России — более 5000 экземпляров). В интервью, которое Шармер дал Forbes после лекции, он рассказал, зачем компаниям менять имидж раз в несколько лет, как получить «знания из будущего» и почему Марк Цукерберг — плохой лидер.
Доверять интуиции и анализировать прошлое
Я заинтересовался лидерством еще в студенчестве, когда учился в школе менеджмента MIT. Я понял, что инструменты, которые применяют управленцы, иногда работают успешно, а иногда проваливаются, и задался вопросом, почему. Один очень успешный лидер как-то сказал мне, что успех вмешательства зависит от внутреннего состояния вмешивающегося. Это открыло мне глаза.
Постепенно я пришел к теории U. Она предполагает, что результаты, которые мы получаем, зависят от качества вовлеченности всех участников процесса. Эта вовлеченность базируется на чувственном присутствии — рефлексии между нашим прошлым опытом и представлениями о будущем.
Если вы просто будете смотреть в свой смартфон, ничего не выйдет
Проще говоря, если вы хотите быть успешным лидером и эффективно реагировать на проблемы и изменения, вам нужно выйти за рамки знакомого мира и отправиться в путешествие по новым сферам бизнеса и знаний. Первый вектор этого путешествия внешний: вам нужно открыться критике, научиться слушать окружающих, особенно тех, кто находится вне вашей отрасли. Второй вектор внутренний: постарайтесь отпустить все старые убеждения и штампы и открыться новому. Мнение «внешнего жюри» соотносится с вашими личными знаниями и дает вам возможность принимать действительно инновационные решения.
Не менее важно для лидера умение оглядываться назад, в прошлое. Все, что происходит сейчас и, вероятно, произойдет в будущем, — результат того, что уже случилось в прошлом. Но просто анализировать уже произошедшие события недостаточно. Важно получить доступ ко второму уровню данных — не тем, что мы можем увидеть, а тем, что мы можем почувствовать. Именно это я называю знаниями из будущего. Чтобы их получить, нужно научиться доверять своему чутью.
Создать среду и упражняться в любопытстве
В XXI веке вся экономика строится на умении завоевать внимание аудитории. Лидер в таких условиях должен не просто сосредотачиваться на важном здесь и сейчас, но и переключать внимание с решения текущих проблем на достижение глобальных целей. Часто мы просто решаем одну проблему за другой, уделяя этому все свое внимание, но при этом упускаем свое истинное намерение. В итоге получается, что глобально мы даже не сдвигаемся с места в направлении того, чего реально хотим достичь. Лидерство состоит в том, чтобы формировать и направлять коллективное внимание к тем задачам, которые помогут осуществить цель. Вот где кроется настоящий челлендж.
Хороший лидер должен обладать еще и такими качествами, как любопытство, сочувствие и кураж. Любопытство отвечает за способность находить и воспринимать новое, сочувствие — за умение слушать, понимать и анализировать фидбек, а кураж — за желание быстро внедрять изменения и реагировать на критику. Движущая сила первого качества — открытый разум, второго — открытое сердце, а третьего — открытая воля. Чтобы развить в себе все эти способности, нужна прежде всего правильная среда. Если вы будете смотреть в свой смартфон, ничего не выйдет — создайте для себя среду, в которой вы будете максимально настроены на результат, в которой ваше внимание будет качественным.
Все перечисленные качества не получится развить без практики. Недостаточно просто хотеть быть более смелым и любопытным — для этого нужно каждый день ловить себя на мысли, что вы все это действительно делаете. Но и практики недостаточно, если у вас нет обратной связи, честного мнения окружающих людей. С этим как раз бывают проблемы: сотрудники обычно говорят то, что, как им кажется, босс хочет от них услышать. Чем более высокое положение в организации вы занимаете, тем сложнее получать эту честную обратную связь. Но механизм получения критики наладить необходимо — без него не будет развития.
Не быть Цукербергом
Вдохновляющим лидером, который идет в будущее, я считаю, например, Пола Полмана, экс-гендиректора Unilever (возглавлял компанию 10 лет, в ноябре 2018 года в возрасте 62 лет ушел на пенсию. — Forbes). Он вывел старомодную компанию на новый уровень устойчивого развития. Это потребовало изменений культуры управления. Полман их внедрил и сделал бизнес более успешным.
Его история — хороший пример того, что просто соревноваться с другими компаниями в финансовых результатах уже недостаточно. Сегодня компаниям нужна миссия. Это новая категория, которая автоматически переводит проект из статуса старомодного в статус прогрессивного.
Чем более высокое положение в организации вы занимаете, тем сложнее получать честную обратную связь
Еще один хороший пример — Эйлин Фишер, основательница одноименного американского бренда одежды. Ее компания была второй в стране по количеству выбрасываемых отходов. Но Фишер стала принимать у покупателей за вознаграждение старую одежду и делать целые коллекции из переработанных материалов. При этом компания до сих пор приносит прибыль и является одним из лидеров текстильной промышленности США. Все это стало возможным потому, что цель и миссия, провозглашенные Фишер, связаны с влиянием на общество.
Лучший пример плохого лидера — это, наверное, Марк Цукерберг. Бизнес-модель Facebook построена на вовлечении пользователей. Но вовлеченность увеличивается вместе с ростом злобы, ненависти и страха у аудитории. Людей снабжают информацией, которая с большой долей вероятности вызовет эти эмоции. Что мы получаем в итоге? Facebook очень успешна, это одна из самых дорогостоящих компаний. При этом она порождает очень много несчастных и страдающих депрессией людей. Их количество, согласно исследованиям, растет пропорционально просмотрам в соцсети.
Во главе всего этого Цукерберг. Он определяет стиль коммуникаций и использует социальную силу во вред, ухудшая всеобщее благополучие. Его никто не контролирует, у него нет того самого фидбека, о котором я говорил. И сейчас мы видим, что его модель сильно критикуется. Разделить бизнес Facebook предлагает, например, Элизабет Уоррен, один из главных демократических кандидатов на пост президента США на выборах в 2020 году.
Перейти от эго к эко
Решая проблемы современного мира коллективно, мы часто приходим к результатам, которых никто в отдельности не хочет получить. Например, никто из нас не хочет климатических изменений и загрязнения окружающей среды, но тем не менее это происходит. Почему? Потому что мы используем инструменты управления, которые хорошо работали в прошлом, но больше не функциональны. Здесь можно провести аналогию с одеждой: мы ее носим и в какой-то момент понимаем, что она нуждается в замене. Так и с глобальными проблемами: нам нужно посмотреть на системы, способы их организации и попытаться «сменить имидж» — перейти от эго-мышления, когда вы игнорируете все перспективы развития вашей идеи и риски, с этим связанные, к эко-мышлению, когда вы берете все это в расчет. Это касается любой страны мира, России в том числе.
Сегодня компаниям нужна миссия — она автоматически переводит проект из статуса старомодного в статус прогрессивного.
Главная проблема любой компании, огромной корпорации и маленького стартапа, в том, что лидеры сталкиваются с новыми трудностями, для решения которых используют старые инструменты управления. Это не работает. Изменения и тренды нужно замечать еще до того, как они произойдут, чтобы ничего не упустить, как произошло с Facebook.
Главное — перейти от образа мышления, где вы просто обвиняете некую «систему» вокруг, к созданию среды, которая позволяет наблюдать собственное поведение в этой системе. «Теория U» создана именно для этого. Это индивидуальное и коллективное зеркало, в котором мы видим свое взаимодействие со старой системой, требующей перемен. Которое помогает создать внутри себя мышление лидера.