Что теряют компании, отказываясь нанимать сотрудников старше 36 лет?
Во времена, когда от идеи до ее реализации может пройти всего несколько часов, знание стало «скоропортящимся» продуктом — бизнес или поспевает за темпами развития инноваций, или уходит с рынка. В таких условиях компании берут курс на обновление руководящего состава и делают ставку на молодых специалистов и присущую им гибкость и цифровую грамотность. Главное для владельца бизнеса в меняющихся реалиях — не забыть о рисках такой «омолаживающей» модернизации, ведь в ряде отраслей увольнение менеджеров старой закалки может дестабилизировать предприятие. В то же время современность — вызов для возрастных CEO, ведь им приходится во многом отказываться от привычных концепций и приспосабливаться к переменам.
Старая гвардия
Сегодня пожилые управленцы — те, кому за 60, — встречаются обычно в таких отраслях, как медицина, сельское хозяйство, тяжелая промышленность и топливная энергетика, газовый сектор. Эти люди когда-то начали с позиции подмастерья и выросли до топовой позиции. Естественно, что такой специалист обладает знанием всех внутренних процессов и его опыт особенно важен на крупных промышленных предприятиях. На Западе не спешат расставаться с опытными CEO — более того, согласно исследованию бизнес-школы «Сколково», зарубежные топ-менеджеры старше российских коллег в среднем на 5-10 лет. Например, Merck & Co — производитель лекарств со штаб-квартирой в США — отменила существовавшее в компании правило отставки в 65, чтобы действующий глава Кеннет Фрейзер оставался у руля. Брайан Дюперро занял должность президента American International Group на 72-м году жизни. За его плечами — опыт успешного руководства четырьмя крупными страховыми компаниями. Во главе General Electric стоит 63-летний Джеффри Иммельт.
Исследователи некоммерческой организации Information Technology & Innovation Foundation провели опрос, согласно которому средний возраст американского инноватора составил 47 лет. Лишь около 6% из числа главных инноваторов США оказались моложе 30 лет. При этом, согласно данным масштабного исследования Cogito Study, проведенного Институтом Макса Планка по развитию человека, люди в возрасте от 65 до 80 лет в многодневных тестах на скорость восприятия новой информации и запоминания показывали более стабильные результаты, чем те, кому от 20 до 31 года. Авторы утверждали, что в среднем производительность и надежность пожилых работников выше, чем аналогичные показатели их молодых коллег. Эти выводы подтвердили исследователи из Университета Мангейма, изучавшие работников на заводе Mercedes-Benz в южной Германии. Они установили, что молодые и намного более образованные люди оказались менее продуктивны, чем пожилые. Дело в том, что миллениалы гораздо больше устают от рутинных задач и не способны сосредотачиваться на протяжении долгого времени.
Неравные шансы
И все же случаев, когда возрастных топ-менеджеров просят уйти, все больше и больше — необходимость проводить диджитализацию и модернизацию коснулась абсолютно всех. По данным рекрутинговой платформы Hired, когда сотрудники технологических компаний достигают возраста 45 лет, они сталкиваются с ощутимым сокращением предложений о работе. В этом возрасте начинают снижаться и зарплаты, а 50–60-летние сотрудники могут получать столько же, сколько представители поколения Y с опытом работы всего два года. По данным опроса AARP (организации, защищающей права людей старшего возраста в США), две трети работников технологических компаний старшего возраста либо сами сталкивались с дискриминацией на работе, либо были ее свидетелями.
В январе прошлого года в СМИ освещались принудительные кадровые перестановки в Hewlett Packard. Дело дошло до судебных разбирательств. В исках было указано, что компания увольняет сотрудников старшего возраста и отдает их рабочие места более молодым. Истцы уверяют, что подобного рода дискриминация стала нормой в компании. Владельцы и инвесторы понимают, что сегодня поставленная планка уже завтра станет пройденным этапом и для качественного рывка вперед необходимо увеличивать в компании долю молодых, решительных управленцев. В 2017 году The New York Times провела скандальное расследование, которое показало, что десятки западных компаний при размещении вакансии делают его видимым только для соискателей от 25 до 36 лет. Среди таких компаний оказались Verizon, Amazon, Goldman Sachs, Target и сам Facebook. Таким образом, вскрылась актуальная во всем мире проблема. Даже США, где дискриминации по возрастному принципу уделяется очень пристальное внимание, не удалось избежать такого явления. Выяснилось, что многие компании предпочитают нанимать сотрудников младше 40–45 лет.
«Молодо-зелено»
Примеров молодых топ-менеджеров крупных компаний множество как в России, так и за рубежом. Один из CEO поисковой системы Google Ларри Пейдж неоднократно возглавлял рейтинг СЕО не старше 45, сегодняшнему главе Google Сундару Пичаи 46 лет. Крупнейшую в мире компанию электронных платежей Square сейчас возглавляет 42-летний Джек Дорси. Всему топ-менеджменту Airbnb (Брайан Чесски, Джо Геббиа, Нейтан Блечарзик) на сегодняшний день не более 37 лет. Генеральный директор нового поколения — это, как правило, мужчина 35-40 лет с высшим образованием преимущественно техническим, финансовым или в области менеджмента. Часто прошедшие курс MBA. Такие специалисты отличаются близостью к «цифре», умением видеть общие тренды и способностью принимать быстрые решения для нестандартных ситуаций. Что очень немаловажно — у них есть понимание, сколько денег и в какие процессы вкладывать. Востребованность в таких экспертах сегодня демонстрирует почти каждая стремящаяся к росту компания.
Что же делать умудренным опытом управленцам, которые рискуют стать для компании неэффективными и неудобными?
Сегодня скорость преобразований нельзя не учитывать в карьерном сценарии. Идти в ногу с переменами, быстро адаптироваться, заниматься самообразованием — это программа минимум. Развивать в себе чувство предстоящего, учиться отказываться от устаревших идей и не отрицать новые, не воспринимать перемены как нечто тревожное — это максимум. К тому же надо понимать, что молодость — это ресурс и его нужно и можно грамотно использовать. Возрастные CEO должны не бояться конкуренции, а умело делегировать молодым решение актуальных задач, консультируя их с высоты своего опыта. Кстати, именно в области консалтинга управленцы старой закалки сегодня особенно востребованы. Часто компании предлагают своим бывшим CEO занять должность советника, президента или главы консультативного совета и сохраняют, таким образом, ценный опыт сотрудника внутри команды.
Экс-главу General Electric — 83-летнего Джека Уэлча — мы знаем как известного бизнес-коуча, он выступает советником CEO из списка Fortune 500, куда входят крупнейшие игроки на рынке США. Или экс-глава Ozon Дэнни Перекальски, который в прошлом году стал консультантом торговой сети «Магнит» по маркетингу и цифровым технологиям.
Риски молодой революции
Бизнес, в свою очередь, должен понимать, что приход в компанию молодых и креативных сопровождается определенными рисками. Они амбициозны и рвутся совершить революцию на новом месте, но готова ли к перестройке сама компания? Насколько новый человек сдюжит эту работу без поддержки опытного наставника? Недостаточно глубокое знание индустрии со стороны молодого менеджера и сопротивление команды могут вызвать пробуксовки на пути к новым вершинам. И вопрос ложится на плечи руководства — поддержка должна оказываться сверху. Моя рекомендация владельцам предприятия: использовать синергетический эффект и объединить профессионализм и наработанные десятилетиями знания пожилых с энергией и талантами нового поколения.
Пожилой управленец — отличный советник для новых кадров. К тому же он знает старый коллектив и может «самортизировать» связанные с переменами волнения. Кроме того, среди вновь прибывших топ-менеджеров редко наблюдается единство во взглядах на то, как реализовать стратегию развития, — тут как раз пригодится умение старшего лидера улаживать разногласия и делегировать полномочия. Проработка продуктов, допустим, — это компетенция опытного CEO, а вывод их на рынок — задача знакомого с глобальными тенденциями молодого специалиста. И так далее. При умелом маневрировании новыми и старыми ресурсами можно избежать связанных с ростом рисков и эффективно вывести компанию на более качественный уровень.