Как богатейшим россиянам передать свои состояния по наследству

Все мы, включая участников списка Forbes, родом из СССР. Новый экономический уклад и новая структура собственности появились лишь в 90-е годы. Сейчас первое поколение новых владельцев капитала и активов массово подходит к 50-60-летию и вступает, наверное, в последнее десятилетие своей активной деловой жизни. Ситуация характерна для бизнеса любого масштаба. Это означает, что на среднесрочном горизонте текущее поколение акционеров-руководителей будет передавать полномочия по управлению бизнесом.

Вопрос адекватной подготовки наследников к новой роли стоит остро. И эффективность этого процесса влияет не только на благосостояние отдельных семей. Фактически при передаче активов второму поколению создаются предпосылки для более жесткого рыночного поведения конкурентов и более агрессивного перераспределения собственности. То есть большая часть экономики, которая и так находится в достаточно пограничном состоянии с точки зрения эффективности, может оказаться в условиях реструктуризации в силу акционерной динамики.

Модель отцов

В силу разных обстоятельств — агрессивной рыночной среды, подвижного поля взаимодействия с государством — типичный российский собственник активен в управлении. Чаще всего он совмещает ключевую управленческую роль (президент или генеральный директор) и акционерную позицию. Даже если есть free-float, все понимают, что за активом, за бизнесом, за компанией стоит один человек или небольшая группа людей.

Модель передачи активов в управление профессионалам в России сильно ограничена. Раньше в силу привлекательности для международных компаний и банков в стране была естественная среда для развития менеджерского потенциала. В силу экономических и геополитических причин этот ресурс сильно сжался. У международных компаний сменился фокус — со стратегических вопросов и задач на операционные, на защитные функции. А это не тот опыт, который может помочь российскому собственнику.

Очевидно, что стратегия передачи бизнеса непосредственно второму поколению выходит на первый план. И здесь мы сталкиваемся с целым набором вызовов.

Иное поколение

Поколение X (беби-бумеров), которое сформировало капитал в России, достаточно четко ориентировано на социальный успех, оно легко идет на определенные жертвы для достижения социального статуса. Поколению Y, идущему на смену, важна миссия, значимость деятельности, которую они выполняют. Отцами это может восприниматься как проявление мягкотелости — в те времена, когда они создавали свои капиталы, возможности для таких запросов были ограничены.

Поколение наследников достаточно разнородно с точки зрения возраста и накопления навыков. Но в нем точно значительно больше людей, получивших международное образование: мировоззренчески они столкнулись с другим в сравнении с родителями культурным опытом.

Третий вызов — российский бизнес персонифицирован. У нас нет прозрачных моделей взаимодействия между различными состоятельными семьями, то есть  для наследников возможность получать управленческий опыт обычно так или иначе находится в зоне влияния родителя или сильно ограничена контекстом той бизнес-империи, в которой они родились, большой или малой.

В итоге появляется диссонанс: эмоционально, духовно молодой человек живет в терминах поколения Y и в то же время схватывает управленческую модель и отражает паттерны поведения, сформированные в 90-х или в начале 2000-х годов. У этой модели есть и структурные ограничения — она построена на гипотезе роста рынка, а его в последние годы нет. Модель не дает ответа, как развиваться, несмотря на неблагоприятные рыночные условия и на то, что российскому бизнесу на глобальному уровне теперь не очень-то рады.

Право на ошибку

При сильном лидере в компании демонстрация навыков вторым поколением может быть затруднена или будет не очень органична молодому руководителю. Фактически он должен доказывать своему родителю, что успешен, используя язык доказательства, который скорее приятен отцу, чем на самом деле нравится ребенку.

При этом у наследника нет права на промашку. Важно демонстрировать успешность: если ее не будет, резко падает вероятность шансов на активное участие в управлении. Отец может предпочесть иную стратегию — перейти к пассивной модели управления, гарантируя наследникам определенный уровень дохода, но сократив их участие в жизни компании.

Чем больше наследников в системе (в семье и со стороны — у других акционеров тоже могут быть дети), тем выше ставка с учетом небольших возможностей для обучения навыкам и высокого уровня диссонанса, встроенного в сам процесс.

Как помочь наследнику

На наследниках висит обязанность подхватить империю (размер может быть разным, но субъективно в любом случае это большая ответственность). При этом у них, в отличие от родителей в их возрасте, драйверы негативного свойства, нацеленные на выживание, отсутствуют. Мотиваторов для преодоления возникших сложностей мало. Как создать в системе энергию?

Нужны новые модели, должна появиться среда, где молодежь сможет перенимать другие, не родительские, модели лидерства, иметь собственные мотиваторы. Идея проекта «30 до 30» нравится мне как раз тем, что Forbes показывает разные формы, через которые поколение Y может реализоваться и получить нужные навыки. Есть набор путей, которые расширяют для второго поколения варианты опыта, делая возможным ускорение его профессионализации — социальные проекты, государственная служба, активное размещение независимого капитала и т. д. Молодой человек во всех этих случаях сам строит свою команду, сам выбирает партнеров, сам набивает шишки.

Уникальность ситуации для второго поколения в том, что у них есть возможность реализовать любую мечту. Позволить себе признаться в этой мечте и вокруг нее что-то выстроить — это в принципе уже важный шаг вперед для того, чтобы стать наследником. Это все о лидерстве.

Для поколения отцов большой вызов — позволить ребенку отойти в сторону. Но рассматривая подготовку наследника как стратегический и долгосрочный проект, принять такой выбор легче. Ведь он тоже позволяет выявить слабые и сильные стороны будущего лидера, чтобы компенсировать или усилить их подбором менеджерской команды или даже перекомпоновкой активов.

Кроме того, у семейного бизнеса должна быть миссия — к счастью, это то, что может мотивировать поколение Y. За каждым большим состоянием, которое продержалось дольше двух поколений, скрывается ценностный ряд гораздо больший, чем сбережение капитала для следующего поколения. И Валлингтоны, и Рокфеллеры известны не только брендами компаний, входящих в семейные конгломераты, но и своей долгосрочной филантропической деятельностью, активной позицией по формированию общества, по реализации ценностей.

Наконец, частью долгосрочной стратегии семьи могут стать и инвестиции в программы обучения наследников. На мой взгляд, эффективнее те из них, что нацелены на совместное обучение отцов и детей из разных семей одного круга. Это создает среду, в которой предыдущее поколение может общаться с младшим и друг с другом в деятельном, а не в пассивном формате.

Еще одна важная составляющая долгосрочного проекта по передаче бизнеса — переход компании к современной модели управления, атрибутами которой являются открытость и наличие стратегии (в смысле понимания, что не все части бизнеса будут сохранены). То есть от текущего поколения предпринимателей требуется развитие навыков нового типа: доверие, открытость, формирование ценностей компании. Это ровно те же атрибуты, что определяют сегодня — в условиях неопределенности и изменчивости среды — успешный бизнес.

Рейтинг самых перспективных россиян по версии Forbes. 100 номинантов