Великий надзиратель. Чем хорош контролирующий лидер
Лидерство — это способность влиять на других людей так, чтобы они двигались в определенном направлении. Способов добиться такого влияния множество. Преподаватель стратегического лидерства в бизнес-школе TIAS Тилбургского университета Рон Мейер и старший партнер фирмы «Трансформация, лидерство и управление», входящей в компанию «Делойт», Рональд Майерс выделили десять типов лидерства. Каждый из них — определенная роль, которую можно освоить и использовать по необходимости. Книга «Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей» выйдет в издательском доме «Дело» при поддержке Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС в середине октября. Forbes публикует главу о плюсах и минусах одного из самых распространенных типов — надзорного лидерства.
Нельзя сказать, что наиболее совершенным является надзорный или содействующий стиль лидерства. У каждого из них есть свои преимущества. Эти характерные сильные стороны привлекают различных потенциальных последователей при разных обстоятельствах и в разные моменты времени. Точно так же оба этих противоположных стиля имеют свои подводные камни, на которые легко может натолкнуться слишком самоуверенный лидер. Эти теневые стороны обычно связаны с опасностью переусердствовать (угроза преувеличения), но также могут быть связаны с использованием стиля в неподходящий момент (угроза несоответствия) или неправильным образом (угроза неправильного применения).
Если говорить о достоинствах надзорного стиля лидерства, то их много. В первую очередь этот стиль всецело посвящен обеспечению результатов деятельности. Надзирающие лидеры сконцентрированы на получении результатов. Они знают, чего необходимо достичь, и мобилизуют людей для достижения целей. Они ставят цели, намечают действия, необходимые для достижения этих целей, а затем посредством труда людей реализуют эти цели. Люди — это средство, результат — это конечная цель. Поэтому на надзирающих лидеров можно положиться, когда нужно, чтобы все было сделано правильно, своевременно, без превышения сметы.
Иметь во главе надзирающего лидера может быть очень полезно. Если результаты должны быть получены, если выполнение должно быть точным и, если ошибиться нельзя, жизненно важно, чтобы кто-то осуществлял прямое управление. Самое главное качество надзирающего лидера—иметь план, на который можно рассчитывать, а затем выполнить. Конечно, чем конкретнее требуемый результат, чем более жесткие сроки, чем более решительный момент, чем сложнее координация, чем более важен результат и чем более угрожающие негативные последствия, тем большим утешением является наличие человека, осуществляющего прямое управление и следящего за тем, чтобы все получилось. Доверие—это хорошо, но зачастую контроль лучше.
Надзор также может быть эффективным. Даже самые опытные люди не всегда знают, какие действия им необходимо предпринять и как осуществить их эффективно. Вместо того, чтобы позволить этим людям кое-как довести дело до конца, надзорный стиль лидерства может помочь им структурировать свою работу, получить советы, как улучшить результаты, и даже показать им, как эту работу можно сделать. Сопровождая людей при осуществлении цикла «планирование — осуществление — проверка — претворение в жизнь», надзирающий лидер может помочь им выполнить работу и в то же время заставить их учиться, как учитель ученика. Будучи неравнодушным и осведомленным об их конкретных проблемах, надзирающий лидер может задавать правильные вопросы, пересматривать предположения, давать комментарии и рекомендации, и все это для того, чтобы помогать людям развиваться дальше, при этом улучшая результаты.
Не следует недооценивать влияние надзирающего лидера на уверенность. Осознание того, что кто-то осуществляет контроль, уже может поднять моральный дух, особенно если надзирающий лидер воспринимается как компетентный и успешный. Уверенность укрепляется еще больше, если у вас есть активный лидер, который готов при необходимости залезть в окоп и сражаться. Эффективным способом проявления преданности и неравнодушия лидера могут стать участие в работе и демонстрация правильной работы.
Тем не менее в своей готовности запачкать руки надзирающие лидеры могут зайти слишком далеко, лишая тем самым окружающих возможности самим выполнить работу. В своем стремлении контролировать выполнение работы они часто действуют необдуманно и становятся фанатиками контроля. Вместо того, чтобы прислушаться к приведенному выше совету Рузвельта и проявить сдержанность, позволяя людям самостоятельно выполнять определенные действия, многие надзирающие лидеры постоянно вмешиваются в их повседневную работу. Они переходят к микроменеджменту, внимательно контролируя каждый вид деятельности и постоянно заглядывая людям через плечо. Они всегда знают все лучше и никогда не верят, что люди могут сделать что-то правильно. Люди начинают чувствовать себя как собака на очень коротком поводке.
Прибегая к микроменеджменту, постоянно все контролируя и чувствуя бремя личной ответственности за достижение результатов, многие надзирающие лидеры работают сверхурочно и страдают от стресса. Не успев оглянуться, они начинают вращаться по спирали, все больше лишая людей самостоятельности. В стремлении обеспечить хорошие показатели работы они стараются слишком жестко контролировать людей. Люди уходят или становятся разобщенными, и результаты ухудшаются. Лидерам приходится больше работы делать самим. Они начинают использовать финансовые стимулы и наказания, чтобы мотивировать разобщенных людей. Но люди учатся работать с минимальной отдачей, и из-за этого лидеру приходится выполнять еще больше работы.
Даже если надзирающие лидеры не контролируют каждый шаг последователей, постоянно возникает угроза лишения самостоятельности. То, что надзирающий лидер считает необходимой отчетностью, многие воспринимают как отнимающую время бюрократию или даже слежение Большого Брата. То, что надзирающий лидер считает полезным руководством, многие сочтут ненужной помехой или даже высокомерным вмешательством. Надзирающий лидер может полагать, что цикл «планирование — осуществление — проверка — претворение в жизнь» не слишком жесткий, что можно добавить еще деталей в планирование, что между проверками достаточно времени, но часто для тех, кого он контролирует, этот цикл кажется смирительной рубашкой. Это скорее деспотичный, а не практичный надзор. Со взрослыми людьми нянчатся, как с детьми.
Возможно, худшая ловушка, в которую может попасть надзирающий лидер, — это отношение к людям как к человеческим ресурсам, то есть только как к средствам достижения цели. В особо тяжелых случаях надзирающие лидеры даже забывают о нуждах и мотивах других людей, рассматривая их как инструменты или как агентов, которых можно использовать и выбросить. Надзирающие лидеры очень сильно сконцентрированы на результатах, поэтому они хотят, чтобы люди работали так, как требуется, и не совершали ошибок, при этом они мало беспокоятся о том, как люди относятся к этому. Но люди не могут учиться новому, если им разрешается делать только то, что они умеют делать хорошо без возможности пробовать и ошибаться. Иногда надзирающему лидеру нужно жертвовать краткосрочной эффективностью, чтобы люди могли развиваться, но это значит «отпускать», что часто психологически трудно для тех, кому крайне необходимо прочно держать рычаги власти в своих руках.