Лучший в мире магазин. Как избежать типичных ошибок начинающих онлайн-ретейлеров
Цифровые технологии в торговле открывают перспективы для роста маржинальности и клиентоориентированности бизнеса и, что важнее, позволяют работать с конечными потребителями без посредников. Однако запуск онлайн-продаж требует немалых вложений. Создание интернет-витрины на отечественной платформе стоит около 15 млн рублей. Прибавьте к ним 1-2 млн рублей ежемесячно на развитие и еще несколько десятков на доработку/внедрение CRM-системы (в зависимости от объема клиентской базы). Кроме того, инвестиций требуют изменение бизнес-процессов, перестраивание логистики и маркетинга, штатная команда специалистов. Итого к названной сумме может добавиться еще несколько нулей. «Почте России», например, автоматизация продаж обошлась в 95 млн рублей. Чтобы деньги были потрачены с умом и на эффективный бизнес, стоит учесть несколько важных моментов.
Ошибка 1. Строить онлайн-продажи без оглядки на покупателя
Часто подобное допускают промышленники: большинство предприятий никогда не интересовались конечным потребителем, отгружая тоннами продукцию дилерам, трейдерам и оптовым дистрибьюторам. Часто они даже не представляют себе портреты клиентов, плохо ориентируются в розничных ценах, недооценивают конкуренцию в розничном сегменте и не знают, какие товары представлены на полке.
Поэтому запуск онлайн-продаж — то самое время, чтобы начать исследовать поведение и привычки своего покупателя. Этим придется заняться уже во время планирования бизнес-процессов. Так, предпочтения покупателя по способам доставки или оплаты будут влиять на выбор логистических и банковских партнеров, организацию работы IT-систем. От паттернов поиска товаров будут зависеть организация и наполненность каталога, а от контекста использования интернет-магазина — выбор каналов продаж (сайта, мобильного приложения или даже мессенджера).
Е-commerce — это улица с двусторонним движением. Покупателям есть, что сказать производителю, надо быть готовым слушать клиентов и извлекать из этого выгоду. Как бы банально это ни звучало, процесс интернет-покупки должен быть простым, понятным и удобным. Важно: не для проектной команды, а для конечного клиента. Если завод только осваивает e-commerce, то его конечный клиент скорее всего — уже избалованный интернет-покупатель.
И будет сравнивать удобство покупки металла и клиентский сервис со своим опытом на Ozon или AliExpress. «Северсталь» на старте e-commerce-проекта провела с клиентами около 50 часов. По итогам работы с фокус-группой было собрано 400 пожеланий к интернет-платформе. Оказалось, что клиенты видят интернет-покупки совершенно иначе, чем проектная команда.
Производство становится все более адаптивным и делает возможным и создание новых продуктов в коллаборации с крупными клиентами, и даже кастомизацию товаров под потребности конкретных покупателей. Одним из пионеров кастомизации была компания Nike, предложившая своим покупателям в качестве «фана» заказывать кроссовки с индивидуальным дизайном. Теперь сервис NIKEiD в интернет-магазине компании пользуется популярностью по всему миру, а успешный опыт Nike копируют конкуренты.
Ошибка 2. Создавать «лучший в мире магазин»
Едва ли не самый верный способ похоронить проект — поставить себе задачу сделать «лучший в мире интернет-магазин» на старте и откладывать запуск до ее решения. Из-за такого подхода одни проекты так и не увидели свет, а другие устарели уже к запуску. Это не означает, что не нужно иметь стратегического плана и дорожной карты развития продукта на пару лет. Но продвигайтесь к цели небольшими шагами, проверяя каждое новое решение на практике.
На этапе замысла практически невозможно точно описать, каким должен быть проект. Вместе с разработкой интернет-магазина проектируются новые бизнес-процессы (обработка заказов и обращений, логистика, эквайринг и т. д.), внедряются IT-системы, в компании появляются новые подразделения, роли и люди. Финальный ландшафт практически никто на ранних стадиях себе полностью не представляет.
Из-за этого в ходе работы часто меняются требования, и чем амбициознее цели и шире размах изменений, тем чаще это случается. Поэтому для сложных e-commerce-проектов мы используем стратегию минимально жизнеспособного продукта (minimum viable product). За четыре-шесть месяцев вы внедряете продукт с набором самых важных для покупателей функций, запускаете его, собираете от потребителей обратную связь, на основе которой формируете гипотезы по развитию продукта, наращиваете функционал и улучшаете покупательский опыт.
Сложно представить, что такой гигант, как «Алроса», будет продавать бриллианты в розницу, да еще и через интернет. Между тем амбиции мирового лидера добычи алмазов выходят далеко за пределы разработки обычного интернет-магазина. Уже в тендерном задании компания ставит цель построить маркетплейс, на котором будут представлены товары разных компаний, и описывает три модели аукциона, которые должна поддерживать электронная площадка. Получается такой гибрид Amazon и eBay. К слову, даже на eBay всего две модели аукциона.
Вместе с этим к моменту запуска проекта у вас есть исследования, стратегия развития, разработку которой можно вести параллельно, технологическая инфраструктура, позволяющая ее реализовывать, и команда, готовая это делать. И только когда пойдут продажи, вы будете вооружены для того, чтобы начать делать лучший на рынке проект. Этот подход имеет несколько неоспоримых преимуществ: реально быстрый запуск, низкая вероятность ошибки и большая гибкость в управлении продуктом. К тому же в этом случае снижается риск непредвиденных затрат на изменение уже сделанного.
Ошибка 3. Ждать, когда интернет-магазин заработает сам
Сам по себе запуск нового канала продаж не гарантирует потока новых заказов. Без продвижения этого никогда не случится. Кроме совершенствования витрины, придется ежедневно работать над привлечением и удержанием клиентов. Конечно, можно зарегистрировать на сайте всех своих текущих дилеров, заставив их кнутом и пряником оформлять заказы онлайн. В этом тоже может быть смысл: автоматизация продаж может сократить операционные расходы и вероятность ошибок, но без продвижения новых клиентов вы все-таки не увидите.
С выходом в онлайн вам придется изменить свое представление о маркетинге, он должен стать омниканальным, а коммуникации во всех каналах — взаимосвязанными. Потому что нет онлайн- и офлайн-покупателей. Есть люди, которые в разных ситуациях и на разных этапах взаимодействуют с компанией по-разному. Вам потребуется освоить много новых маркетинговых инструментов: контекстную и медийную рекламу, рекламу в соцсетях и ретаргетинг, мобильную рекламу, лидогенерацию, SEO-оптимизацию, директ-маркетинг, персонализацию и многое другое. Но и офлайн-реклама для продвижения интернет-магазина и повышения лояльности покупателей будет полезна.
Если маркетинговые коммуникации управляются из единого центра и сбор данных о клиентах автоматизирован, то вопрос о распределении бюджетов между инструментами решаем. Но онлайн-медиа постепенно отъедают все большую долю в расходах рекламодателей. По итогам девяти месяцев 2017 года digital-реклама занимала уже 40% от объема рекламного рынка. В структуре маркетинговых расходов интернет-компаний реклама в интернете превалирует. Так, лидер рейтинга онлайн-рекламодателей интернет-магазин Lamoda в 2016 году вложил в онлайн-рекламу почти весь свой рекламный бюджет — более 1,3 млрд рублей, это около 5,6% чистой выручки компании. В то же время производственники пока направляют основные маркетинговые усилия в традиционные медиа. Так, крупнейший рекламодатель в России Procter & Gamble потратил на продвижение в 2016 году 5,4 млрд рублей, из них 748 млн рублей — на онлайн-рекламу (0,5% чистой выручки).
Ошибка 4. Бояться ошибок
Даже у розничных компаний «отношения» с e-commerce складываются непросто, но это не повод ничего не делать. X5 Retail Group впервые запустила интернет-магазин E5.ru в 2012 году, но спустя пару лет закрыла его из-за низких продаж. В 2017 году группа начала тестировать цифровой канал снова, теперь уже на базе онлайн-супермаркета «Перекресток». Международная сеть гипермаркетов Globus тоже наблюдает за своими продажами через интернет. Стоит отметить, продуктовая розница — очень специфичное направление, так как привычки покупать еду в интернете только формируются. До сих пор на рынке почти не было успешных проектов, но компании уже накопили опыт, и теперь мы видим развитие в этом сегменте.
Когда речь идет о цифровизации таких крупных производителей, как «Русагро», Renault или НЛМК (Новолипецкий металлургический комбинат), — каждый кейс уникален, и пока стандартизированной модели нет. Поэтому единственный верный путь — экспериментировать. Сперва в рамках пилотов, а потом масштабировать опыт. Такая стратегия позволяет быстрее учиться и оценивать эффективность новых решений.
Подразделение, которое внедряет digital-решения, должно быть достаточно независимо от корпорации, чтобы действовать быстро, но при этом достаточно тесно с ней связано, чтобы использовать накопленные знания и связи корпорации в разработке новых решений. Именно так поступил СЕО группы Klöckner & Co Гисберт Рюль, три года назад создав центр цифровых компетенций kloeckner.i и разместив его сотрудников в модном берлинском коворкинге. Стартап, в котором поначалу работало всего несколько человек, сегодня разрабатывает и внедряет инновационные продукты и программное обеспечение для всей группы, отвечает за онлайн-маркетинг и выступает платформой для обмена знаниями.
Другая стратегия — инвестировать в молодые технологичные проекты. Год назад Walmart создала стартап-инкубатор Store No. 8 для экспериментов, которые изменят будущее торговли. В прессе периодически появляется информация о проектах, над которыми они работают. В начале этого года стало известно о проекте Project Kepler, разрабатывающем роботизированные магазины вроде Amazon Go, и сервисе busy NYC moms, который помогает совершать покупки с помощью чат-бота. Работать в этом направлении пытаются и российские компании. Тот же X5 Retail Group в 2017 году посмотрел более 50 стартапов в рамках сотрудничества с ФРИИ и фондом «Сколково». С помощью стартапов ретейлер рассчитывает тестировать и внедрять в своей сети инновации на ранних проектных стадиях.
Ошибка 5. Доверить внедрение инноваций «не тем людям»
И еще один очень важный момент. Гореть диджитализацией должен лидер компании — владелец или CEO, человек, который определяет вектор развития бизнеса. Как Герман Греф в Сбербанке, Алексей Мордашов в «Северстали» или Вадим Мошкович в «Русгаро». Только в этом случае новое направление имеет шанс на успех, сопротивление изменениям по всей вертикали будет сломлено, и пусть через ошибки, но команда всему научится.