Организация сбалансированной работы — одна из задач, которую приходится решать каждому руководителю. Сложность в том, чтобы найти удобный метод оценки работы сотрудников, который будет показывать их эффективность в режиме реального времени и давать стабильные данные. Задача становится еще сложнее, когда метрики нужно применять к сотрудникам разных должностей, которые работают с длинными циклами. Например, маркетолог может разрабатывать новый канал взаимодействия с клиентами несколько месяцев, а для заключения сделки продавцу может понадобится год — то есть для достижения результата требуется большой период времени. Один из способов решения проблемы — измерить «текучесть» процесса ежедневной работы, введя для этого единую шкалу.
Так, мы нашли метрику, которая подходит для любой должности и позволяет измерить ежедневную работу сотрудника. Инструмент мы назвали «Светофор эффективности», потому, что результат фиксируется в процентах и попадает в один из коридоров: показатели ниже нормы — красный цвет, нормальные — желтый, перевыполнение нормы — зеленый. Важно, что в расчет принимаются только завершенные задачи, которые в свою очередь относятся к одной из трех категорий и имеют свой вес в процентах. Так, большая задача равна 25% эффективности, средняя — 15%, а малая — 5%. Чтобы инструмент оставался гибким для разных должностей, в нем нет точных критериев, к какому именно типу отнести задачу. Есть несколько рекомендаций, но решение всегда остается за каждым сотрудником.
Например, большой можно назвать задачу, на выполнение которой понадобилось более 1,5 часов времени или ее результат очень значим для компании, отдела или сотрудника. К этой категории относятся ключевые задачи на день, неделю или месяц, а также стратегические задачи. Средняя задача — та, на которую затрачено от 15 минут до 1,5 часов. Сюда же относится не очень значимая деятельность, даже если времени на нее было потрачено много. К этой категории относятся текущие, регулярные задачи должности. Малая задача – такая, на выполнение которой потребовалось до 15 минут. Либо это деятельность, которая имеет незначительное влияние на показатели компании. К этой категории относятся рутинные, но необходимые задачи. Результаты завершенных за день дел суммируются и сводятся к общему проценту эффективности. Именно это цифра показывает эффективность сотрудника: до 70% – «красная зона», от 70% до 100% – показатель нормы, выше 100% — «зеленая зона». Цветовые обозначения применяются для удобства чтения отчета, чтобы не требовалось постоянно углубляться в результаты конкретного сотрудника, а, посмотрев на недельный отчет по эффективности, можно было сделать вывод о том, как прошла неделя и были ли отклонения, на которые следует обратить внимание.
Отклонениями являются не только периоды низких результатов, когда показатели эффективности сотрудника находятся в красной зоне несколько дней. Сверхэффективность, когда сотрудник длительный период удерживает высокие показатели 130-160%, — также повод вмешаться. Ведь человек работает в режиме перегрузки. В таком ритме быстро наступит выгорание, снижение мотивации и интереса. Или же это знак, что сотрудник неверно оценивает завершенные задачи, ставя им повышенный коэффициент — намеренно или нет. Отчеты по эффективности в нашей компании видны самому сотруднику и его коллегам. Это дополнительная мотивация не быть в отстающих, вести отчеты корректно, а также обращать внимание, когда у кого-то из коллег падают показатели, чтобы помочь преодолеть ситуацию, если что-то не получается. В итоге получается единое информационное поле, в котором находятся все сотрудники, негласно соревнуясь между собой и стараясь не отставать от коллег.
Несмотря на то что на заполнение отчета требовалось всего несколько минут, при вводе «светофора эффективности» мы столкнулись с тем, что сотрудники не относились к нему серьезно и заполняли не регулярно. Это связано еще и с тем, что отчет напрямую не влияет на KPI и цифровые результаты месяца работы у сотрудника. Но мы разработали форму и выстроили систему так, что если сотрудник не заполняет отчет до полуночи текущего дня, то система блокирует его учетную запись. Для каких-то компаний подойдет путь штрафов за нарушение, либо какая-то иная мера. Главное – это результат.
Такой метод — ранний способ диагностики здоровья компании. Когда у сотрудника показатели начинают ухудшаться, то это сразу видно руководителю, что дает возможность повлиять на процесс в момент, когда причина снижения эффективности только возникла, а не с длительной задержкой, когда уже несколько недель сотрудник «сам не свой» или его результаты значительно хуже нормальных для него. К тому же метод помогает выявить реальный, а не мнимый источник ухудшения результатов. Например, сотрудник может утверждать, что в компании ухудшилось качество заявок и поэтому клиенты стали покупать реже и на меньшие суммы, а вовсе не потому, что он лично стал хуже справляться со своей работой. Но, посмотрев его отчеты по эффективности, мы, скорее всего, увидим, что в последнее время он работал в красно-желтой зоне.