Большинство приходят на работу, чтобы добиться успеха. Но, сталкиваясь с трудностями, сотрудники начинают превращаться в посредственность, теряют мотивацию и не видят конечной цели в своей деятельности. Есть и другие, кто мотивирован, но не обладает достаточными компетенциями для успешного выполнения рабочих задач. Именно поэтому так важно, чтобы руководитель сам задавал курс для карьерного роста подчиненных. Как только сотрудники начнут самосовершенствоваться, следующий шаг — направить их и помочь сохранить баланс на пути к новому уровню работы.
Бросьте вызов сотрудникам
Наше тело и мозг ищут предсказуемость и рутину, которых они добиваются с помощью повторяющихся действий. День начинается с кофе и болтовни с коллегами, важные дела и проекты откладываются ради того, чтобы избежать излишних волнений с утра пораньше. В сочетании с корпоративной культурой, где рисков зачастую стараются избежать, а планка качества работы невысока, вы получаете идеальные условия для продвижения посредственности среди ваших сотрудников, которая распространяется, как бактерии в комфортной среде.
Обеспечить высокую результативность труда в целой компании, крупном отделе или небольшой команде, способен только руководитель, который поставит стоящую чемпионов цель, создаст условия для высокой производительности и хорошо отлаженного сотрудничества. Необходимо выбить из колеи своих сотрудников, растормошить их, потому что ваш главный противник — не конкурент, а внутренние настроения в организации. Пока вы не наладите их, они будут тянуть вас на дно, и вы не сможете противостоять внешним угрозам.
Определите границы индивидуального роста
Для этого вам потребуется учесть несколько аспектов: отношение, мотивация и навыки. Большинство руководителей начинают судить своих работников по их навыкам, но я оцениваю в первую очередь отношение человека к компании, потому что усилия, потраченные на сотрудника с негативным отношением, никогда не окупятся. Если вы замечаете, что сотрудник не вкладывается в работу или скептически настроен к общим целям, вам следует как можно скорее поставить его перед выбором: либо он меняет свое отношение, либо увольняется. В противном случае его пример может испортить настроение во всем коллективе и подорвать ваш авторитет как руководителя.
Чтобы повысить мотивацию сотрудника, разберите его успехи вместе, задавайте простые вопросы: что его вдохновляет и почему он продолжает работать на эту компанию. Ответы на них обычно самые познавательные, чем любые другие.
Третий аспект – навыки. Если сотрудник позитивно настроен и высоко мотивирован, но недостаточно компетентен, стоит сосредоточиться на повышении его квалификации. Исходя из моего опыта, могу сказать, что с правильным инструктажем сотрудник с положительным отношением и мотивацией практически всегда способен получить достаточную квалификацию. Но вы также можете использовать другие методы, например, наняв опытного менеджера для подготовки кадров или же изменив обязанности сотрудника таким образом, чтобы они в большей степени соответствовали его компетенции.
Назначьте вознаграждение за усердие
Когда есть команда, которая готовая принять вызов вместе с вами, пора задуматься о вознаграждении. Необходимо рассчитать конкретные стимулы для каждого из сотрудников индивидуально. Это могут быть, например, бонусы. Увеличивая разницу переменных выплат между более и менее успешными работниками, вы повышаете ценность лучшего сотрудника и сильнее задеваете человека с наименьшей продуктивностью. Это также показывает, что вы серьезно относитесь как руководитель к своему обещанию делиться прибылью с теми, кто помогает в достижении цели.
Признавайте прогресс, но не занижайте ожиданий
Когда у вас есть мотивированная и хорошо настроенная команда, четко понимающая, ради чего трудится, процесс пойдет, но не так быстро, как вы ожидаете. Первые попытки могут быть не всегда удачны, и вам придется найти контакт с сотрудниками, которые стараются идти в правильном направлении, однако не дотягивают до ваших ожиданий. В книгах о лидерстве часто рекомендуют поощрять подчиненных с помощью малых промежуточных решений. Но я считаю, что необходимо давать понять сотрудникам, что маленькие шаги ― для малышей, а компания рассчитывает на лучшие результаты, и у вашей команды есть все необходимое для того, чтобы это обеспечить.
Будьте примером
Колин Пауэлл говорил: «Никогда не требуйте от своих солдат того, чего не смогли бы сделать сами». Однажды я поставил задачу для команду увеличить сеть доставки пиццы быстрее обычного в пять раз. Но мы столкнулись с внешней проблемой торговых точек, которым не хватало электроэнергии для работы духовок. Единственным решением на тот момент было обратиться в муниципалитет, чтобы увеличить мощность электроэнергии на полгода.
С точки зрения экономики было абсолютно бессмысленно платить за аренду на шесть месяцев пока еще нет открытой торговый точки. Проблема была распространенной, и никому из конкурентов не удавалось ее решить раньше. Тогда я собрал команду и начал задавать им вопросы один за другим. — Можем ли мы добиться перерыва в предоставлении аренды на 6 месяцев? — Нет. — Можем ли мы увеличить мощность электроэнергии за один месяц? — Снова нет.
Казалось, мы зашли в тупик, пока я не задал еще один вопрос. — Можем ли мы использовать меньше электроэнергии на производство пиццы, сохранив уровень качества? — Возможно. В результате мы использовали три маленькие духовки вместо одной большой, сэкономили электроэнергию, что помогло выполнить поставленную задачу. Мораль истории: если не можете что-то сделать сами, не просите сотрудников сделать это за вас.