Автор — заместитель генерального директора «Абсолют Менеджмент»
Бытует мнение, которое стало легендой, что до кризиса на рынке недвижимости все продавалось само собой. Особых проблем с формированием отделов продаж у девелоперов, работающих на загородном рынке, никогда не было. Спрос на земельные участки был настолько высок, что напрямую от профессионализма менеджеров не зависел. В кризис стало ясно, что хорошо умеют продавать единицы.
Пообщавшись с коллегами из других компаний, я поняла, что кадровый кризис на рынке загородной недвижимости случился в конце прошлого года. Примерно 80% девелоперов, которые сами строят и продают загородные поселки, почти полностью сменили отделы продаж. Набирать фактически новые команды им пришлось, чтобы выдержать конкуренцию и сохранить высокий объем сделок в своих поселках. Ведь конкуренция растет день ото дня: только за прошедшие три месяца предложение новых поселков на загородном рынке выросло на 20%. Проблема кадров на рынке стоит сейчас особенно остро.
Расскажу, как мы решали эту проблему.
Чтобы была понятна наша специфика, мы — это компания-землевладелец, которая продает свои земли оптом, а также участки в собственных загородных поселках. Причем на розничный рынок мы вышли не сразу. До кризиса вели только оптовые сделки с землей, поселки с участками без подряда стали строить, когда кризис пошел на убыль. Когда же он только начинался, наш отдел продаж не знал, как вести себя в новых условиях, потому что до этого всегда «стояла очередь» из желающих купить землю. А тут расторгались сделки, клиентов не было. От отдела продаж требовалось сформировать стратегию работы в новых условиях, но сделать этого он не смог. В результате нам пришлось заняться поиском новых сотрудников.
Найти подходящих людей в отдел продаж крайне сложно. В руках у продавцов находился самый сложный из всех продуктов рынка недвижимости — земля. В отличие от квартиры, где потребителю понятен продукт, участок в строящемся поселке — это чаще всего чистое поле. Надо уметь убедить клиента, что твое чистое поле лучше, чем такое же поле у конкурента по другую сторону подмосковного шоссе. Но и этого мало. Продавцу на загородном рынке надо хорошо ориентироваться на местности, не бояться бездорожья, быть готовым в любую погоду колесить с потенциальным покупателем по еще пока не застроенным наделам. Плюс дороги Подмосковья он должен знать как свои пять пальцев, уметь добраться до поселка не только по шоссе, но и окольными путями, чтоб не застрять в пробке и на первых же подступах не отбить у покупателя желание купить участок.
Выходя на оптовый земельный рынок в 2005 году, мы формировали отдел продаж с нуля. Брали квалифицированных менеджеров из любых областей. Помню, что среди новых сотрудников были продавец стройматериалов, один менеджер без опыта работы и руководитель компании, которая занималась упаковкой. Их поиск занимал от месяца до трех, мы старались тщательно проверять их личностные качества. Их прежняя работа в других отраслях нас не смущала, потому что главным требованием к ним было умение работать на динамично развивающемся рынке. Все обучались с чистого листа и обучались успешно. Повторюсь: возможно, работу им облегчал растущий спрос на землю. Но с 2005 года в нашем отделе продаж и по сей день осталось работать два человека — это люди, которые умудрялись вести сделки даже в кризис.
Пережив кризис, мы приняли решение брать в отдел продаж только людей с опытом работы на рынке недвижимости или с корпоративными объектами недвижимости. Конкуренция слишком высока, поэтому одновременно обучать менеджеров и специфике загородного рынка, и искусству продаж на нем нет времени. Сейчас у нас есть и сотрудники строительных компаний, и те, кто занимался сдачей в аренду объектов коммерческой недвижимости, и ее управлением. Главное требование к ним одно: быть профессиональным переговорщиком и отличным коммуникатором, находить к покупателю неформальный подход. Ведь, продавая землю, не обойтись без разговоров о детях, домашних животных, погоде или, наконец, газонах. На рынке недвижимости, особенно корпоративной, такие люди есть. Заключая сделки по продаже инвестиционных проектов, помещений, крупных объектов недвижимости, они отлично овладели искусством убеждать, вести переговоры профессионально и интересно. И все равно, нанимая нового сотрудника в отдел продаж, понимаешь, что полгода в него надо вкладывать.
Сейчас на поиск рядового сотрудника у нас уходит месяц, топ-менеджера ищем месяцев пять. Бывали случаи, когда на конкретную руководящую должность мы просмотрели около сотни кандидатов, но так и не подобрали желаемого и пришлось распределять обязанности между сотрудниками. Одна из причин — на рынке труда не так много руководящих кадров, которые работают на результат и готовы самостоятельно делать что-то «ручками» в жестком темпе. Не все кандидаты были готовы влиться в нашу команду, привыкнув к иной корпоративной культуре и предлагая привнести в компанию жесткую конкуренцию между сотрудниками и соперничество. Такое профессиональное взаимодействие нам не подходит, нам важно «чувство локтя» в команде. И, наконец, нередки были отказы после проверки рекомендаций и резюме — репутационные риски компании превыше всего.
Сделав ставку на специалистов рынка недвижимости, мы, как это ни парадоксально, пока не приняли в отдел продаж ни одного риелтора (сотрудника агентства недвижимости, который занимается покупкой-продажей-арендой жилья в основном на вторичном рынке). Хотя, по сути, продажа участков в поселке — это и есть его работа. Но, как оказалось, риелторы не самые подходящие кандидаты на эту должность. И вот почему.
Опыт общения показывает, что риелторы нам идеологически не подходят. Начинаешь общаться с ними и понимаешь, что у них мотивация другая. Риелтор не привязан к продукту, который продает. Ему все равно, хороший он или так себе. Главное — продать и получить комиссионные. Он всего лишь посредник. Для квартирного рынка это нормально, у нас недопустимо. Наш менеджер не может продать участок в поселке и забыть о нем. Он в данном случае не посредник, а представитель компании, которая сама же эти поселки и строит. Причем одновременно мы строим и продаем 4-5 поселков, а участков только в одном поселке всегда больше сотни.
Есть у риелтора и проблема посерьезнее — привычка работать на сторону. Часто на собеседованиях выходцы из риелторов интересуются учетом рабочего времени и выездами, отношением к сторонним продажам, либо беззастенчиво рассказывают о совмещении личных продаж «по старым связям» параллельно с работой в отделе продаж какого-нибудь девелопера. В риелторских агентствах владельцы зачастую сталкиваются с тем, что риэлтор заключает сделки в обход компании, используя ее базу данных. Для него это почти половина ежемесячного дохода. Все об этом знают, и все закрывают на это глаза до той поры, пока риелтор приносит стабильный доход компании. У нас это запрещено категорически. Это исключает и сама система оплаты. В агентствах риелторы работают за проценты, мы же платим менеджерам по продажам фиксированный оклад плюс бонусы по результатам выполнения годового плана всей компанией. Так сложилось исторически. Ведь до того как мы вышли на розничный рынок земли, оптовые сделки у нас были в приоритете. И если бы мы держали менеджера на процентах, то он месяцами мог бы оставаться без денег. Ведь оптовых сделок априори проходит меньше, чем розничных.
Не скажу, что на сотрудников риелторских агентств у нас табу и что все без исключения риелторы обладают вышеприведенными качествами. Многие из них, прочитав эту колонку, справедливо возмутятся. Но все же, немного поразмыслив, мы решили, что перевоспитывать риелторов сложнее, чем обучить технике продаж других специалистов рынка недвижимости.
Нового сотрудника мы обучаем около двух недель как внутри компании по разработанной самостоятельно программе, так и на различных профильных курсах в корпоративном университете. Как минимум первые два месяца менеджер никогда не ходит на встречу с клиентом один. Оптовые сделки мы доверяем ему еще позже. И все это время за ним внимательно наблюдает руководитель.
Наша собственная статистика показывает, что мы нашли правильный подход. Если отбросить историю с кризисом, который был для нашего отдела продаж «моментом истины», в остальное время по причине неэффективных личных продаж нам пришлось расстаться всего с двумя сотрудниками. К примеру, за прошлый год, который все еще считался кризисным, наши менеджеры полностью продали поселок из 109 участков, цена в которых начиналась от 500 000 рублей за сотку.
Автор — заместитель генерального директора «Абсолют Менеджмент»