В 2008 году многие наблюдатели — и я в том числе — в недоумении чесали в затылке, когда Cisco потратила $590 млн на производителя популярных видеокамер Flip, Pure Digital Technologies. Было неочевидно, что компании нужно собственное производство камер, тем более — любительских камер, которые имеют мало общего с их основным бизнесом — сетевым оборудованием для предприятий.
Скептицизм оказался оправданным. Под крылом Cisco камеры Flip остались популярным нишевым продуктом, но это не стоило того, чтобы отвлекаться от основного вида деятельности. Cisco только что объявила о закрытии подразделения, занимающегося видеокамерами Flip, и реорганизации других частей производства потребительских товаров, чтобы сосредоточиться на своем основном деле. Cisco уволит 550 сотрудников и понесет $300 млн издержек — до уплаты налогов.
Неудача с Flip, конечно, не катастрофа для компании с 73 000 работников и выручкой $40 млрд. Но все мы можем извлечь из этой истории хороший урок, чтобы не повторять подобных ошибок. Опыт Cisco может быть особенно своевременным, потому что с восстановлением экономики многие испытывают соблазн пойти по следам Cisco — и рискуют попасть в тупик. Приобретение Flip — пример неправильной оценки смежных сфер деятельности, одной из самых распространенных стратегических ошибок.
Выход на смежные рынки кажется довольно разумным, когда замедляется рост основных рынков. По словам легендарного гендиректора General Electric Джека Уэлча, «смежные рынки — самый простой путь роста». Но оказывается, что «самый простой путь» совсем не прост.
Возможно, самое тщательное исследование в этой области было проведено Bain & Company. Аналитики Bain в течение 5 лет исследовали 1850 компаний и пришли к выводу, что самый устойчивый и прибыльный рост появляется тогда, когда компания раздвигает границы своего основного бизнеса в смежные сферы. Но тут есть загвоздка. В 75% случаев попытки компаний выйти на смежные рынки закончились провалом. И только 13% достигли того, что авторы исследования назвали «скромным уровнем прибыльного роста».
Еще одно исследование Bain показало, что продвижение в смежные области может закончиться не просто провалом, а крупным провалом. Среди 25 самых дорогостоящих провалов в 1997-2002 годах (не учитывая тех, что были вызваны крахом доткомов) попытка выйти на смежный рынок была либо основной причиной, либо главным сопутствующим фактором больше чем в 70% случаев.
Попытки расширения сферы деятельности утопили множество опытных капитанов индустрий. Одна из крупнейших цементных компаний мира, Blue Circle, решила заняться газонокосилками. Менеджеры компании полагали, что компания работает в сфере товаров для дома, а у домов, как известно, есть лужайки. Попытка выйти на потребительский рынок с треском провалилась: компания отстала от конкурентов и была приобретена Lafarge в 2001 году.
Laidlaw, крупнейший оператор школьных автобусов в Северной Америке, решила, что сможет использовать свой опыт в сфере логистики, чтобы предлагать услуги скорой помощи. Компания потратила $4 млрд на скупку нужных фирм и стала крупнейшим игроком в США на этом рынке. Осознание, что служба скорой помощи относится к здравоохранению, а не транспорту и регулируется сложными правилами, пришло слишком поздно. Laidlaw свернула бизнес, потеряв почти $2 млрд.
Корпорация Kodak решила в конце 1980-х, что она работает в химической промышленности, а не только в фотоиндустрии. Kodak купила Sterling Drug за $5,1 млрд. И вскоре обнаружила, что химически обработанная фотобумага не вполне то же самое, что сердечно-сосудистые препараты. Другие клиенты, другие каналы поставок, другая правовая среда. К 1994 году Kodak распродала Sterling по кускам примерно за половину изначальной стоимости.
Все это были хорошие компании с уравновешенным менеджментом. Тем не менее они не смогли понять, что «смежные» рынки были не такими уж и смежными. Из-за близости нового сектора к основному виду деятельности компании не могут понять, что различия достаточно велики, чтобы стать проблемой.
Чтобы противостоять этой тенденции, управляющим и совету директоров важно задавать себе трудные вопросы о потенциальном выходе на смежные рынки. Вдобавок к разбору преимуществ нужно исследовать недостатки, смотреть не только на сходства рынков, но и на их различия. Чем отличаются каналы продаж на новом рынке? Чем отличаются клиенты? Чем отличаются продукты? Рассматривая активы для приобретения, подумайте и о проблемах, которые вы купите вместе с ними. Задайтесь вопросом, последуют ли ваши клиенты за вами на новый рынок.
Только перевернув обычный процесс принятия решений с ног на голову и занявшись поиском потенциальных проблем, вы сможете уподобиться Джеку Уэлчу и с триумфом выйти на смежные рынки, а не потерпеть крах, как Blue Circle, Laidlaw, Kodak, Cisco и многие другие.