Студенты экономического факультета обычно описывают эффективное лидерство в терминах «видения, изменившего мир», чаще всего вспоминая Генри Форда, придумавшего народный автомобиль, и Стива Джобса, вооружившего мир айфонами.
Участники программы MBA в INSEAD, где я преподаю, больше говорят об эффективных бизнес-моделях, как у канадского Cirque du Soleil, превратившего цирк в развлечение для взрослых с гораздо более высокими ценами на билеты и низкими издержками за счет избавления от дорогостоящих животных и громоздкого оборудования. Руководители-практики, приезжающие на короткие программы повышения квалификации, ассоциируют эффективное лидерство с еще более приземленными вещами, такими как продажа бывшего в свое время предметом гордости компании, но ставшего хронически убыточным завода или назначение на ключевую должность молодого руководителя, который видит мир немного не так, как его старшие товарищи.
Наверное, такое «упрощение» представлений об эффективном лидерстве закономерно. С опытом (и с возрастом) прагматизм вытесняет романтизм, и руководители концентрируются на том, чем они в действительности занимаются, принимают решения, которые в большинстве своем связаны с довольно тривиальными вещами — продвижением и увольнением людей, приобретением и продажей активов, инвестициями, маркетинговыми программами и т. п. Со стороны такая работа представляется скорее рутиной, чем лидерством. Однако я рискну утверждать, что именно такое «простое» лидерство — основа эффективного бизнеса, а в некоторых ситуациях — решающий фактор его спасения.
В июне 2010 года, через два месяца после взрыва нефтяной платформы Deepwater Horizon в Мексиканском заливе, унесшего 11 жизней и приведшего к самому значительному в истории выбросу нефти в мировой океан, большинство экспертов считало, что дни BP как глобальной нефтяной компании сочтены. Многие склонялись к тому, что обескровленная BP станет легкой мишенью для недружественного поглощения со стороны других энергетических гигантов; некоторые предсказывали ей удел средней региональной нефтяной компании. Были и такие, кто всерьез говорил о банкротстве или об «обратном поглощении» BP ее российской «дочкой» ТНК-BP.
У скептиков были все основания. Несмотря на титанические усилия специалистов компании, нефть продолжала выливаться в Мексиканский залив со скоростью 20 000 куб. м в день, BP потеряла более $3 млрд и согласилась создать специальный 20-миллиардный фонд для компенсации последствий аварии. Кто только ни пинал компанию — от американского президента Барака Обамы до республиканских конгрессменов. Я помню, как один из бывших руководителей компании говорил мне, что американский рынок «закрывается для BP на десятилетия». Но ни он, ни абсолютное большинство других экспертов не знали тогда, что их опасениям не суждено оправдаться, что всего через полгода не останется сомнений по поводу статуса BP как ведущей глобальной нефтяной компании.
За эти шесть месяцев у BP не появилось нового видения, уникального продукта или прорывной технологии. Но ее руководители совершили несколько «простых» лидерских действий, которые, на мой взгляд, и спасли компанию, потому что вселили оптимизм в ее сотрудников, акционеров и клиентов.
Сначала CEO Тони Хейворд ушел со своего поста. Средства массовой информации много издевались над Хейвордом в связи с его упрямством и недипломатичностью, но он совершил лидерский поступок, в интересах компании оставив должность, к которой готовился всю профессиональную жизнь и на которой не успел осуществить почти ничего из задуманного. Совет директоров назначил преемником Тони Роберта Дадли, первого небританца на посту CEO BP. Приняв новую должность, Дадли, который только что переехал в США, чтобы управлять ликвидацией последствий взрыва, продемонстрировал всему миру, что уверен в будущем компании и знает, как его обеспечить.
Летом 2010 года BP решила не выплачивать дивиденды, несмотря на давление аналитиков и инвесторов. Компания продала несколько периферийных активов в Латинской Америке и Азии, выставила на продажу два НПЗ в США, но одновременно заявила об увеличении инвестиций в разведку и добычу. В январе 2011 года BP объявила о создании альянса с «Роснефтью» для работы в Арктическом бассейне, который является сегодня самой крупной кладовой нефти и газа в мире. В феврале компания заявила о выплате квартальных дивидендов.
Ничто из предпринятого Бобом Дадли и другими руководителями компании не было чем-то экстраординарным. «Простые» действия позволили вернуть интерес инвесторов и увеличить капитализацию более чем на 60%. Все заинтересованные стороны увидели, что компания жива и во главе ее стоят дееспособные люди. Этого оказалось достаточно и для роста капитализации, и для принципиального изменения отношения к BP правительства и гражданского общества.
Что лежит в основе «простого» лидерства? Как ни странно, те же факторы, о которых мы говорили раньше. Дадли считает, что «нужно просто думать о будущем компании, а не о том, что о тебе напишут в завтрашней газете». И еще «поддерживать и продвигать тех людей, которые поступают так же», и избавляться от тех, кто думает «о себе». От себя добавлю: «простое» лидерство невозможно без внимания к внешнему миру, интерпретации существенных трендов и опережения их. И, конечно, без спокойной уверенности не в своей исключительности, а в том, что ты делаешь правильное для компании дело.
Автор — профессор INSEAD