Встретились однажды зумер и миллениал: как успешно работать с людьми разных поколений
Все ли можно объяснить теорией поколений
В 1991 году писатель Уильям Штраус и экономист Нил Хоув обнаружили, что этапы американской истории совпадают с господством определенных взглядов, ценностей, моделей поведения людей примерно одного возраста. Теорию поколений стали применять и адаптировать социологи по всему миру. Принято считать, что различия в отношении к работе обусловлены годами рождения. Но только ли это влияет на ценности сотрудников?
В поколенческом офисном конфликте основная сюжетная линия принадлежит миллениалам и зумерам. Поколение Y (миллениалы) сравнительно недавно стали занимать менеджерские позиции. У них пока небольшой управленческий опыт, поэтому они активно ищут инструменты, которые помогут выстроить коммуникацию с разными поколениями подчиненных. Вопросы миллениалов о том, как мотивировать сотрудников, привить им любовь к рутинным процессам и отучить от фразы «я не в ресурсе», особенно часто звучат в ситуациях взаимодействия с поколением Z, которое сегодня представляет значительную часть рынка труда. Социологи прогнозируют, что в 2025 году зумеры составят 27% рабочей силы. Сегодня они активно продвигают свои представления о деньгах, этике, правах и личных границах. Разные ценности и взгляды на рабочий процесс и являются камнем преткновения во взаимоотношениях с поколением Y. Это подтверждают недавние кейсы из практики наших студентов.
Руководитель-миллениал в 23:00 отправила в общий чат компании сообщение, в котором в резкой форме с переходом на личности указала на плохое качество макетов, подготовленных командой. Тимлид команды, представитель поколения Z, ответила, что сотрудники не будут рассматривать такие комментарии в нерабочее время. Также она добавила, что подобное обесценивание их работы в любом случае недопустимо. Руководитель, рассказавшая эту историю, признала, что и ей было бы неприятно, если бы начальник писал сообщения с подобной обратной связью в нерабочее время. Однако она подчеркнула, что речь шла о большом проекте, где на кону стояли сроки и репутация. Ее также возмутил тон тимлида. Руководитель была удивлена отсутствием иерархии и уважения, когда тимлид обозначила в общем чате, что руководитель дала обратную связь некорректно. Этот конфликт вскрывает ценностный разрыв: в понимании руководителя проект требует жертв и быстрого реагирования, а ее должность — определенного пиетета по отношению к ней. Тимлиду же важнее границы и уважение к команде.
Другая сотрудница отправила в общий чат компании сообщение, которое было написано без заглавных букв. Руководитель-миллениал попросил ее исправить текст, так как его могла увидеть СЕО компании, которая критиковала всех, кто допускает орфографические и пунктуационные ошибки. Он напомнил о необходимости использовать заглавные буквы «с помощью кнопки SHIFT». Девушка-зумер восприняла эту фразу как намек на ее некомпетентность. Она переделала текст, но упомянула, что ей было неприятно получить совет в такой формулировке, а если к ее работе «есть вопросы», то она всегда открыта к конструктивному диалогу. Руководитель воспринял ее слова как обвинение в свой адрес и ответил, что не понимает, зачем писать «полотнища» о том, как «тебя задела нормальная просьба», а «свои впечатления можно проговорить с психологом или близким человеком». В этом случае также произошло столкновение ценностей. Зумеру важно было чувствовать, что ее не считают «некомпетентной», а миллениал пытался сохранить свой эмоциональный ресурс, но не смог или не посчитал нужным держать себя в рамках вежливости с младшей коллегой.
Как в России, так и за рубежом многие миллениалы с детства думают, что «успеха можно достичь только через труд и страдания». Эта идея сформировала множество проблем: синдром самозванца, ощущение, что отдых нужно заслужить, и страх быть недостаточно продуктивным. Закрыть ноутбук в конце рабочего дня или уйти в отпуск без мыслей о работе — для многих это вызов. Часто миллениалы воспринимают работу не только как возможность зарабатывать, но и как шанс продемонстрировать свою ценность, доказать собственную значимость. Став руководителями, миллениалы сталкиваются с двойным давлением: они чувствуют ответственность перед сотрудниками, пытаются обеспечить им комфортные условия. При этом для них не менее важно оправдать ожидания компании и постоянно демонстрировать эффективность.
Зумеры же, как правило, не склонны придерживаться формулы «пахать, чтобы чего-то добиться». В отличие от миллениалов, для которых успех ассоциируется с трудом, поколение Z предпочитает свободу выбора и гибкость. Идея работать ради «престижных» должностей их не привлекает — по данным аналитического агентства The Harris Poll, 46% зумеров страдают, если компания не разделяет их ценностей. Свобода времени, свобода от обязательств и возможность заниматься творческими проектами, которые приносят радость, — все это для них гораздо важнее стабильного заработка.
Люди, рожденные в один период времени, конечно, имеют схожесть в ценностях. Многие миллениалы, заставшие эпоху перемен в 1990-е, в большинстве случаев отдают предпочтение стабильности, придерживаются иерархической структуры управления и верят в институт репутации. Для поколения Z, которое выросло в период глобализации и устойчивости, важнее творчество, самореализация, уважение к личности и интерес в работе. Однако на практике все не так однозначно, и не только теория поколений влияет на контекст взаимодействия человека с коллегами.
Зиллениалы, или ограниченность теории поколений
Причины различных подходов к работе и конфликтов на этой почве не сводятся только к году рождения. Сравнительно недавно исследователи ввели понятие «зиллениалы», обозначив им миллениалов, которые разделяют ценности зумеров. Это указывает на ограниченность теории поколений: она не всегда способна объяснить поведение человека или определить, почему стандартные подходы к мотивации в конкретном случае не работают.
К таким же выводам пришел немецкий социолог Мартин Шредер. Он проанализировал данные почти 600 000 человек, которые с 1981 по 2022 гг. участвовали в общемировом комплексном опросе о ценностях. Ученый заявил, что отношение к работе не зависит от того, что кто-то является бумером, а кто-то зумером. Изменение ценностей обусловлено совокупностью двух факторов: возрастом человека и общественными тенденциями. Исследователь отметил, что вне зависимости от поколения молодые люди считали работу менее важной для себя сферой жизни. С возрастом трудолюбие усиливалось. В исследовании также подчеркивается, что значимость работы как ключевого аспекта жизни для общества постепенно снижается. Причем это явление затрагивает представителей всех возрастных групп.
Наши ценности меняются в зависимости от текущего жизненного этапа. Семейное и финансовое положение, психологическое состояние — не менее важный контекст в жизни человека. Зумер может искать стабильную работу и посвящать ей все время, если он вступил в брак и устал от фриланса, а миллениал, который был готов жертвовать всем ради карьерного роста, — захотеть обрести work-life balance.
Основная причина, по которой сотрудники не могут найти общий язык и двигаться в одном направлении, состоит в том, что они находятся на разном жизненном этапе и не хотят принимать тот факт, что у другого человека могут быть иные ценности.
Что поможет сотрудникам разных поколений понять друг друга
Правило № 1.
Принять, что у людей есть ценности, которые отличаются от ваших
Когда одна из сторон не готова мириться с ценностями другой, возникают конфликты. Руководители-миллениалы, которые дорожат рабочей репутацией и привыкли работать на износ, не понимают, почему их подчиненные-зумеры не стремятся к карьерным вершинам. Для одних увольнение означает утрату репутации и успеха, тогда как для других это возможность попробовать себя на новом месте. Если руководитель игнорирует ценности сотрудника, он рискует категоризировать его через призму поколенческих стереотипов. В результате это нередко приводит к пассивно-агрессивной манере взаимодействия и затруднениям в поиске эффективных методов мотивации. А еще к разочарованию, что универсальные рекомендации из интернета о работе с представителями поколения оказались бесполезными.
Поэтому первый важный шаг к тому, чтобы наладить диалог с представителями разных возрастных групп, — готовность понять и принять их ценности. К слову, зумеры, впитавшие дух глобализации через социальные сети, в которых они активно присутствуют, чаще всего более успешны в этом.
Правило № 2.
Уже на этапе найма четко понимать, какие ценности кандидата вам подходят
Во время собеседования кандидатов попробуйте руководствоваться не их возрастом, а тем, какие принципы и убеждения предполагает должность, соответствуют ли они ценностям кандидата. Вам важно, чтобы сотрудник давал вам быстрые результаты или чтобы умел работать вдолгую? Хотите, чтобы он был амбициозным и любил работать в команде? Или вы ищете того, кто получает удовлетворение, зарабатывая все больше денег? Это усложняет систему подбора и управления, но вместе с тем делает ее более результативной.
Правило № 3.
Не судить о людях в контексте поколений, а искать индивидуальный подход к каждому сотруднику
Сегодня не следует опираться на стереотипы и делить сотрудников на «миллениалов» и «зумеров», пытаясь объяснить поведение человека только через его поколение. Современный рынок требует гибкости в подходах к мотивации. Гармонии и результата можно добиться только тогда, когда руководители начнут работать с потребностями подчиненных через внимание к личностным характеристикам, а вовсе не к возрастным. Сотрудники чувствуют, когда к ним относятся как к людям, а не просто как к «представителям определенного поколения».
Взаимопонимание начинается с разговора. Узнайте, что ценно для конкретного человека: семья, карьерный рост, творческие задачи или комфорт. Чем больше руководители будут готовы к открытым и честным разговорам с подчиненными, тем эффективнее будут их отношения. Если вы сможете понять, что мотивирует каждого члена команды, а не будете просто приписывать человеку ценности его поколения, это откроет новые горизонты для совместной работы.
Однако если в вашей команде работает свыше пяти сотрудников, обеспечивать персональное внимание и поддерживать у каждого из них мотивацию будет все сложнее. В таких условиях важно четко проговаривать с другими руководителями, что мотивация их подчиненных не должна строиться на теориях, которые помогают стандартизировать людей: на поколенческой — в зависимости от года рождения сотрудника, на многих других— по определенному «типу личности» или темпераменту. Необходимо стимулировать сотрудников, опираясь на персональные ценности, которые движут каждым из них.
Чтобы внутри команды люди разных ценностей, интересов и поколений могли продуктивно работать сообща, сделайте приведенные выше правила максимально прозрачными. Важно, чтобы ими руководствовались все сотрудники в компании. Именно в этом случае конфликтов будет возникать меньше, руководителям будет проще мотивировать и развивать сотрудников, а новым коллегам станет гораздо легче вписаться в компанию с понятными правилами игры.
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора