Обратно к истокам: как партнеры сети Pims развивают новую ресторанную группу
Артур Шустериовас начинал свою карьеру в ресторанном бизнесе в качестве бармена. В 2013 году ресторатор работал в клубе Chateau de Fantomas, с 2015-го по 2016-й занимал должность шеф-бармена ресторана Food Embassy, а позже работал на аналогичной позиции в Duran bar. После он был бренд-шеф-барменом Buro Tsum, Sixty, Izumi, параллельно развивая консалтинговый проект BarPoint.
Филипп Голубев пришел в гастрономию из онлайн-ретейла, после запуска двух интернет-магазинов техники. Первый проект Голубева — заведение Memo, в котором он выступал в качестве инвестора, после он открыл рестораны Soma, «Зойка», «Айна». Вместе с Артуром Шустериовасом они развивают сеть Pims с напитками на основе чая и свежих фруктов, сооснователем которой является брат Филиппа Голубева — Глеб Голубев.
— Расскажите, как вы познакомились?
Артур Шустериовас: Я изначально бармен, который работал во многих известных проектах. Позднее у нас сформировалась барная команда, наш проект BarPoint — создаем бары в различных локациях Москвы. Мы также открыли свой бар в Сочи, а потом закрыли. Позже познакомились с братом Филиппа — Глебом, потом стали работать с ним и его проектом Choice. И в итоге подружились с Филиппом.
Филипп Голубев: Мы познакомились, просто дегустируя коктейли. Я тогда после института запустил два интернет-магазина, торгующих техникой. Они все еще входят в топ лучших онлайн-платформ в России. Но всю жизнь душа лежала к ресторанной истории. Однажды меня позвали в проект Memo как инвестора. Пригласил наш партнер Илья Эстеров, с ним мы являемся партнерами по нашим проектам «Зойка», Мемо, Hide и сейчас строим вместе LÚWO. В определенный момент начал заниматься управлением. Был и сложный период во время ковида.
А. Ш.: Позже ребята нашли помещение, предложили барной команде войти в «Зойку», и мы согласились. Сели, продумали классную концепцию. Кажется, что уже тогда и начал формироваться наш определенный стиль. Впоследствии мы уже стали партнерами, нашли синергию. Дальше увидели, как классно «Зойка» себя проявила, и наступила эпоха ресторана «Айна». Тогда мы поняли, что вместе хотим создавать классные проекты с яркими концепциями.
Ф. Г.: Это привело к созданию ресторанной группы, которая может строить, управлять и развивать.
— Как родилась идея ресторанной группы Origin? В чем ее концепция?
А. Ш.: Во время первых совместных проектов мы уже конкретно занялись проработкой разных концепций и, увидев результаты, поняли, что у нас есть свой почерк, нить, которая связывает все наши заведения. В таком стиле и хотели двигаться, он действительно уникальный, самобытный, непохож на остальные и тем не менее нравится людям.
Затем мы решили формализовать это в ресторанную группу с маркетинговым капиталом, со своей системой лояльности, HR-брендом, бэк-офисом. Помимо растущего Pims, мы захотели дать людям больше, чем несколько разрозненных ресторанов. Мы хотели и хотим до сих пор передать идею, почему мы это все создаем и для чего.
Ф. Г.: У всей этой истории есть глубокий смысл. Origin с английского переводится как «исток», начальная точка всего: это то место, куда мы всегда возвращаемся, чтобы понять, откуда все начиналось. Именно сюда приходим вновь и вновь, чтобы сформировать наше будущее. Именно здесь соединяется опыт прошлого и настоящего. Мы оглядываемся на то, что досталось нашему поколению, стараемся понять суть вещей и сделать из этого действительно концептуальную историю со смыслом и деталями. Наша команда изучает каждую деталь, чтобы предложить людям качественный продукт. Ведь они приходят к нам отдохнуть, потратить свои средства, а самое главное — время, наш самый дорогой ресурс. Поэтому для гостей нельзя что-то делать поверхностно.
Знаем случаи, когда названия ресторанов просто не могут объяснить. Они без смысла. Как развивать ресторан в течение 10 лет с названием духов твоей мамы? Есть такие проекты. Это не шутка. У нас же каждую деталь в любом проекте можно объяснить. Их все больше, а объяснения все интереснее и интереснее.
— Значит, одна из особенностей вашей ресторанной группы — полная детализация каждой концепции?
Ф. Г.: Да, но тут еще важно не заморочиться в идее слишком глубоко и сильно, чтобы другие люди ее понимали. Баланс очень важен. Понимание, что человек готов принять и что не готов. Можно сделать экскурсию по ресторану, рассказать про все его элементы, а гость скажет: «Ну все очень классно, но я хочу просто поесть».
А. Ш.: Всегда существует двойное дно. Мы работаем на одного из ста. Сто человек придут и просто вкусно поедят, но один из них, который хочет докопаться до концепции, получит ответы на свои вопросы. Мы работаем для него. Если ты для него сделаешь все идеально, то и на верхнем слое будет все идеально. Основа — это новый опыт для каждого. Лучшее, что мы можем сделать для людей, — это новый опыт. Он дает новую эмоцию.
— На основе чего формируется ваша ресторанная группа? Какие стратегические планы по ее развитию стоят перед вами?
Ф. Г.: Она уже сформирована. Мы уже готовы показать систему лояльности с нашим приложением. Начнем объединять все наши проекты. Сейчас собираем большой бэк-офис. Наша задача — собрать целостную команду профессионалов, которые будут разделять наши ценности и творить. У нас нет задачи строить 10 ресторанов параллельно.
А. Ш.: Почему Аркадий Новиков такой успешный? Кто-то может по-разному оценивать его рестораны, но они все суперуспешные. Ключ — это то, что он начинал с линейного сотрудника и понимал психологию. У каждого сотрудника свои потребности, нужды — не каждый ресторатор в это вникает. Если ты не работаешь внутри на них, они не работают на гостей. Нужно начать с команды и с ней уже идти дальше.
Также стоит задача создать HR-бренд, чтобы с нами было комфортно, статусно, модно работать, чтобы всем все нравилось и чтобы каждый человек, который приходит к нам в команду, понимал путь развития идеи. Есть много проектов ресторанов, и их команды работают хорошо, но формируются сами, стихийно. То есть это не особый подход, а скорее ошибка выжившего. Они есть, но в любой момент могут просто перестать работать. Мы пока можем позволить себе пообщаться с каждым сотрудником и понять его.
Ф. Г.: Есть задача строить 2–3 хороших проекта в год и не более. Проекты должны быть четко проработаны. У нас есть большое желание создать международный проект, где-нибудь во Франции, Великобритании, тем более уже есть подобный опыт с Pims
А. Ш.: Имперских амбиций по захвату рынка нет. Есть цель строить очень качественно, проработанно и осознанно, и желательно по пути получить удовольствие. Но, помимо ресторана, есть еще различные продукты, которые мы можем создавать для людей: система лояльности с привилегиями, анонсами мероприятий, своими ивентами. Это тоже мощный инструмент. Хотим развивать ретейл-направление. У «Айны», например, сейчас начинаем прорабатывать home collection с интерьерными предметами. Все рождается очень органически. Людям нравится наша посуда, ее мы сами делаем. По своим брендам начинаем многое производить. Это все детали.
— Как вы подходите к выбору ресторанных концепций? С чего все начинается?
Ф. Г.: Прежде у нас всегда было так: есть помещение, смотрим, а что бы тут могло быть. Когда мы строили «Айну», у нас уже была идея. Зашли в пространство, где тогда был старый ресторан «Генацвале», и у нас у всех «Айна» в голове родилась, все сошлось. Когда начали создавать ресторан LÚWO: взяли помещение, а что там делать — вообще было непонятно. Начали анализировать, а чего нет на Большой Никитской улице: Греции и Китая, все остальное есть. Сидели, голову ломали.
А. Ш.: Мы уже создаем концепцию не в тупую, а анализируем рынок. Основным драйвером стало то, что ты хочешь, к примеру, прийти в греческий ресторан и тебе надо выбирать среди множества похожих. Но мы захотели сделать нетипичную Грецию с четкими смыслами и связями. Вот отсюда мы возьмем кучу тарелок, отсюда специи и создадим новый опыт. Всегда хотим давать свой новый опыт, но не игнорировать опыт, который уже есть у людей. Другие рестораторы часто апеллируют к тому, что у них есть концепция, и сами не понимают, что это. Так вот — это система четко видимых связей. Когда ты можешь выстроить линию, которая связывает абсолютно все. Мы видим этот пучок проводов.
Ф. Г.: Так внутри между собой и договорились, что вначале придумываем концепции, а потом начинаем реализовывать. Сейчас тоже придумываем несколько и потом под них будем искать места. Когда глубоко проработаем и поверим в них. Но бывает проблема в создании концепции нового ресторана. С момента, как ты придумываешь проект, и он превратится в готовый ресторан, пройдет, немало времени. Пока все утвердят, будут соблюдены договоренности, проведена стройка, подбор команды. Нужно прорабатывать концепцию наперед, чтобы она осталась актуальной и через два года. Рестораны строятся при самом удачном раскладе восемь месяцев. Зачастую на стройке все не так просто.
— Как изменится жизнь ваших ресторанов после организации Origin?
А. Ш.: Наверное, самое важное, что у нас будет более централизованное управление. Мы создаем экосистему, где шефы могут обмениваться идеями, есть связь между командами, они все могут общаться. Можем делать классные проекты в уникальных локациях, чтобы создавать новый сервис-дизайн. Работаем над качеством продукта и идеей. Когда у вас есть большая экосистема, все наработки скидываются в общий котел, обсуждаются вместе.
— А как изменится работа с клиентами с учетом появления программы лояльности?
А. Ш.: Наши рестораны достаточно разные, и работать с их аудиторией — задачка правда интересная. Мы не делим аудиторию по возрасту. Есть работа с архетипами. У наших клиентов они плюс-минус схожие. Может быть разный достаток и возраст, но архетипы схожи.
В программе лояльности хотим сделать максимальную персонализацию, хотим взять опыт люксовых отелей и внедрить в наш проект. Это будет приятно всем. Ты приходишь, у тебя интересуются, что ты пил вчера — при этом у нас будет информация про нашего гостя. Мы все увидим в системе: сколько раз приходил и куда, сколько потратил. Создается мощная эмоциональная привязка. В программе лояльности будет несколько статусов, которые ты можешь получать за потраченные деньги и количество посещенных проектов.
Ф. Г.: Да, также появятся разные уникальные предложения специально для тебя. Будут специальные возможности для бронирования, трансфер на день рождения гостя из ресторана, даже личный менеджер будет.
— Как вам удается работать в команде? Кто за что отвечает?
А. Ш.: В плане ресторанной группы и партнерства мы создали комьюнити, потому что так нам суперкомфортно. Никто никуда не лезет. Я знаю, что мы все можем ошибаться и круто к этому относимся, можем обсудить ошибки. Есть разные идеи, и они получают реализацию. Мне приятно, что Филипп никогда не говорит «нет» сразу, мы уважаем мнение и опыт друг друга. А я уважаю его экспертность в техническом процессе и бизнесе, всегда слушаю советы. Это прямо можно вырезать и в учебник по партнерству ставить.
Ф. Г.: Артур больше отвечает за продукт и концепт, а я больше за операционные процессы, локации, партнеров. Конечно, у нас у всех есть пересечения, но мы стараемся не лезть в те аспекты, где каждый может справиться сам.
А. Ш.: Все держится на том, что Фил имеет возможность презентовать классную концепцию, которую мы придумаем, а я имею возможность классно ее реализовать. Нужно отказываться от эго. Есть «мы», а не «я». Мы всегда все вместе делаем. Жесткого коллективизма, конечно, нет, мы не в СССР. Но ни одна концепция не была бы так реализована, если бы мы вместе не работали, не давали свои правки. Есть зоны ответственности, но это не про личность одного человека.
Мы даже недавно ввели в нашу практику интересный инсайт, что людям неинтересно реализовывать чужие цели и идеи. И это реально так. Невозможно все сделать одному. Это целый механизм, работает команда. Если ты шефу будешь диктовать все время свои хотелки, ему просто будет неинтересно работать.
— В группу вошли рестораны «Айна», «Зойка» и LÚWO. Почему ваш общий проект Pims решили оставить отдельно?
А. Ш.: Все достаточно просто — в проектах сильно отличаются аудитории и подходы. Origin более аутентичный, Pims более игривый. Система лояльности тоже не может быть единой. К тому же у Pims уже сейчас 200 000 пользователей в системе. Поэтому здесь мы думаем над форматами, которые будут выходить за рамки обычных локаций с нашими напитками. Они будут работать на ту же молодую аудиторию, несмотря на то что теперь это будут небольшие рестораны и кафе.
Ф. Г.: А также Pims — сетевой проект, и мы надеемся, что откроем 100 точек в этом году. У нас на сегодня порядка 85 подписанных локаций, которые находятся в стройке. Уже открыты порядка 40 точек в России и странах СНГ.
А. Ш.: Скоро у Pims появится мобильное приложение. Также создаем классные коллаборации, стараемся работать с брендами, которые «мэтчатся» с нами. Сейчас будем работать с Media Basket. Из больших планов, конечно, еда в целом. Уже наняли шеф-кондитера, есть новое направление по десертам. Скоро летим в Китай в поисках вдохновения.
Ф. Г.: Но есть и большой ограничитель, мы планируем обслуживать все точки максимально качественно, делать продукт, который вызовет вау-эффект. Поэтому мы не хватаемся за сотню проектов разом. И, конечно, активно строимся в СНГ.
А. Ш.: Это вообще уникальные случаи. Ребята из Баку самыми первыми купили франшизу, пока строятся в самом топовом районе города. Там же создаем уникальный дизайн, вот он уже на согласовании лежит. Будет суперточка! Из Казахстана ребята очень прикольные. Было много переговоров, но мы не могли найти правильного, открытого партнера, который разделял бы наши ценности. Наконец, он появился, сам приехал, обучился — только представьте, как бизнесмен стоит за стойкой и сам готовит Pims клиентам. А в рынок хотим заходить, учитывая этнические особенности страны. Каждый дизайн индивидуален.