Компетенции, знания, интуиция: как лидеры принимают управленческие решения
«Каждый раз, когда вы видите успешный бизнес, это значит, что кто-то когда-то принял правильное решение», — говорил Петер Друкер, известный американский ученый и «отец» современного менеджмента. По мнению Друкера, этим кем-то должен быть вполне определенный человек — руководитель. В бестселлере The Effective Executive Друкер пишет: «Я называю руководителями тех работников умственного труда, менеджеров или независимых профессионалов, которые в силу своего положения или имеющихся знаний обязаны в ходе своей деятельности принимать решения, оказывающие значительное влияние на результат работы всей организации. Это — главная черта управленца».
Шина Айенгар, психоэкономист из Колумбийского университета, вместе со своей командой выяснила, что в среднем лидеры принимают по 70 решений в день. И, как показало другое масштабное исследование, процесс принятия решений им тяжело дается. В прошлогоднем опросе, проведенном платформой Oracle и звездным data scientist Сетом Стивенсом-Давидовитцем, приняли участие 14 250 управленцев из разных стран мира уровня CEO и CEO − 1. 85% из них признались, что испытывают стресс, сомнения и чувство вины из-за выбора, который они делают. 74% уверены, что за последние три года число ежедневных управленческих решений выросло минимум в 10 раз. 59% сталкиваются с трудными дилеммами минимум через день. 35% не знают, на какие данные лучше опираться, 39% доверяют определенным источникам, а 29% прислушиваются только к своей интуиции. В целом, 70% опытных лидеров с удовольствием делегировали бы принятие решений роботам или ИИ — настолько это для них мучительно.
При этом те самые сложные и стрессовые управленческие решения — основная и неизбежная часть работы любого руководителя. «Она пересекается со всеми базовыми управленческими функциями. Чем выше управленец поднимается по карьерной лестнице, тем больше становится количество выборов и объем ответственности, а также возрастает и цена ошибок, — объясняет executive-коуч Анна Оганесян. — Руководители часто обращаются с запросом научиться системно принимать верные управленческие решения, и развить это умение действительно можно».
Критерии управленческих решений
Ежедневно каждый из нас сталкивается минимум со 122 выборами, но у управленческих решений есть особые критерии. Они всегда связаны непосредственно с бизнесом и направлены на то, чтобы достичь определенных целей или решить его конкретные проблемы. Такие решения предполагают, что компания должна предпринять некие действия или, наоборот, воздержаться от них. Есть и другие особенности: их хорошо классифицируют эксперты UpGrad, крупнейшей в Великобритании онлайн-школы MBA.
— Сложность. Управленческие решения, как правило, отягощены множеством факторов и переменных, которые требуют тщательного анализа.
— Влияние. Лидерам приходится делать выбор, который имеет далеко идущие последствия.
— Неопределенность. Решения в менеджменте связаны с рисками и множеством вариантов развития событий.
— Обилие информации. Руководители принимают решения, сопоставляя огромные объемы данных.
— Сотрудничество. Необходимо взаимодействие между командами, департаментами или отдельными сотрудниками.
«Управленческие решения можно поделить на два уровня. Первый — тактический, или операционный. Это решение в рамках существующего бизнеса или процесса, но ошибка в этих решениях не приводит к исчезновению организации. И второй уровень — это стратегические решения, которые определяют, куда организация развивается, как она развивается и так далее», — объясняет Евгений Якушкин, независимый консультант (экс-консультант McKinsey & Company и директор по стратегии AliExpress). Executive-коуч Анна Оганесян предлагает рассматривать управленческие решения в нескольких плоскостях. Это уровень принятия решения (мидл-менеджмент, топ-менеджмент), количество участников, стоимость (требуется ли дополнительный анализ или привлечение внешних специалистов), цена ошибки (покрывается ли текущими издержками или критично высока для компании), новизна выбора (рутинный процесс или выход за рамки стандартных задач) и экстренность (плановое это решение или нет).
Стили и подходы
Принимать решения приходится всем лидерам — но все делают это по-разному. Четыре основных стиля описали еще в 1987 году в учебнике Strategic Management теоретики менеджмента Алан Роу и Ричард Мэйсон.
— Директивный стиль. Лидеры, тяготеющие к этому стилю, не выносят неопределенность и обилие информации, они предпочитают действовать быстро и уверенно, опираясь только на имеющиеся данные и не предлагая альтернатив. Этот стиль считают агрессивным и авторитарным. Его преимущества — скорость и прозрачность, недостатки — возможная ограниченность и импульсивность.
— Аналитический стиль. Как и следует из названия, он основан на глубоком анализе ситуации. Руководитель исключает из уравнения эмоции и просчитывает все возможные варианты развития событий, тщательно собирая данные и мнения. Такой подход неприменим, когда решения нужно принимать быстро и в ситуации полной неопределенности.
— Концептуальный стиль. Решения принимаются «широкими мазками»: управленец не концентрируется на деталях и частностях, видит картину целиком и думает о будущем. Это преимущественно интуитивный стиль, который может приводить к блестящим решениям, а может — к рискованным и неструктурированным.
— Поведенческий стиль. Ключевое здесь — люди. Лидеры могут привлекать экспертов со стороны, устраивать мозговые штурмы и индивидуальные сессии с каждым членом команды, а затем принимать коллективное решение. В краткосрочной перспективе это не всегда работает.
Есть и другая классификация, описанная известным бизнес-консультантом и автором бестселлеров по менеджменту Джесс Лин Стоунер. Авторитарный стиль — когда руководитель принимает решения единолично, не обсуждая их ни с кем. Консультативный — когда лидер советуется с сотрудниками, но финальный выбор делает сам. При командном стиле за решение должны проголосовать все вовлеченные. А делегирующий подход, как понятно из названия, полностью выводит руководителя из процесса.
«Раньше организации были преимущественно иерархичными, сотрудник не делал ничего, что выходило бы за рамки должностной инструкции. Сейчас тактические решения пытаются делегировать на максимально низкий уровень — или не решения, но по меньшей мере идеи, инициативы», — делится наблюдениями Евгений Якушкин.
Анна Оганесян добавляет, что в своей практике регулярно наблюдает две крайности. Первая — когда практически все решения замкнуты на гендиректоре или собственнике, при этом у других управленцев в компании нет полномочий для принятия даже элементарных решений их уровня. Со временем это приводит к менеджерской беспомощности и снижению общей ответственности команды за результаты бизнеса. Чаще всего первое лицо в таких компаниях принимает решения интуитивно, либо основываясь на собственном опыте, аргументируя принятые решения в стиле «потому что я так сказал». Вторая крайность — когда лидер делегирует практически все решения своим подчиненным, так часто происходит с руководителями, которые недавно заняли высокую должность и боятся новой ответственности.
«Мне нравится подход, который я услышала еще во время работы в McKinsey: демократия мнения и автократия решения, — делится Ольга Соколова, генеральный директор сети клиник «Скандинавия». — Высказаться должны все, важно выстроить культуру, где это одна из главных ценностей, а руководитель сам вовлекает в обсуждение более молчаливых и стеснительных сотрудников. Вторая часть — автократия — про то, что финальное решение все равно принимает главный».
Георгий Михайлец, партнер компании «Платежи и переводы», согласен с этим подходом: советоваться с командой необходимо, но решение должен принимать (и отвечать за него) руководитель. «Но если речь идет о партнерах, нужно уметь принимать мнение каждого. Оно будет реализовано как финальное, либо если я признаю его экспертность выше своей в конкретном случае, либо если оно принято большинством голосов. На какие-то решения у партнеров есть право вето, это нормально», — считает Михайлец.
Дорога к выбору
Наука о менеджменте предлагает разные пути, которыми можно прийти к правильному — или хотя бы максимально взвешенному — решению. Но путь в любом случае будет состоять из нескольких этапов: самой распространенной считается система «7 шагов». Она включает определение проблемы, сбор информации, поиск альтернатив, оценку вариантов, выбор варианта, действие, оценку результата. На каждом этапе (кроме финального) можно подключать разные методы, например:
— SWOT-анализ. Учитывает сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Помогает увидеть зоны роста и преимущества перед конкурентами, принять стратегически верное решение.
— Цена-выгода. Руководитель анализирует, каких затрат требует то или иное решение и к каким финансовым показателям оно поможет прийти.
— Принцип Парето. Его также называют «правилом 80-20»: во многих случаях 20% затраченных усилий приводят к 80% успеха. Если правильно проанализировать все ресурсы и вложения компании, можно достичь желаемого результата «малой кровью».
— Мозговой штурм. Авторитарным руководителям этот метод не подойдет — ведь он предполагает, что все участники в формате свободной дискуссии предлагают как можно больше идей. Потом на их основе принимаются решения.
«Имеет смысл применять методику дерева решений: она позволяет взвесить разные варианты действий, принимая во внимание затраты, преимущества и уровни вероятности, — советует executive-коуч Анна Оганесян. — А еще важно не просто собирать совещания и голосовать за решения, как принято во многих корпорациях, а организовывать стратегические сессии. На них команда имеет возможность выйти за рамки привычного хода мышления, потренировать эффективность принятия групповых решений и привлечь внешнего специалиста для беспристрастности». Ольга Соколова, генеральный директор клиник «Скандинавия», советует опираться на цифры: просчитывать влияние каждого решения на метрики бизнеса. «Также я принимаю во внимание мнения ключевых людей — задаю каждому вопрос, какой выбор он сделал бы, и прошу это обосновать», — говорит она.
Георгий Михайлец, партнер компании «Платежи и переводы», считает интуитивный метод принятия управленческих решений абсолютно оправданным: «У меня есть компетенции, знания, интуиция — из всего этого складывается моя личная экспертиза, которая помогает принимать решения. И оценить вес каждого из этих факторов невозможно. А интуиция — это, на самом деле, встроенная в каждого из нас big data. И интуитивные решения принимаются как раз-таки на основе накопленного опыта».
К чему все ведет
Не так важно, каким методом пользуется управленец для принятия решений — важен, конечно, результат. Именно поэтому его нужно проанализировать и оценить. Анна Оганесян советует делать это с экономической, социальной, репутационной точек зрения. Это значит — анализировать, как решение повлияло на финансовые показатели, на вовлеченность сотрудников и климат в команде, а также восприятие компании со стороны. «Ошибочные решения тоже очень важны — это кейсы для обучения управленческой команды», — объясняет она.
«Мы всегда анализируем успехи и уроки. Во всех отчетах акционеру и при разговорах с командой делаем ретроспективный анализ — что сработало, а где мы поняли, что надо иначе, какой опыт приобрели, — рассказывает Ольга Соколова. — Это, кстати, нетипичная практика для россиян, надо буквально ей учиться. Через пару лет такие упражнения учат спокойно принимать неудачи».
Евгений Якушкин напоминает, что технически оценить эффективность управленческого решения можно не всегда: на определенном этапе оно может казаться логичным и правильным, а потом привести к неудачным результатам. Якушкин приводит в пример выбор китайского интернет-ритейлера Alibaba российских партнеров Mail.Ru Group, «Мегафона» и Российский фонд прямых инвестиций (РФПИ) для создания совместного предприятия в России: «С одной стороны, многое говорило в пользу этого решения — и GR-возможности, и присутствие в портфеле социальных сетей. Но это не сработало, и по сути, компания потеряла лидерство на российском рынке и вообще любые шансы на это лидерство».
Георгий Михайлец уверен, что любое принятое решение руководитель должен уметь обосновать в первую очередь самому себе: «Оно может оказаться ситуационно ошибочным, но методологически правильным. Рецепта тут нет. Нужно учиться готовить на глаз».