Ценный багаж: как развивается отечественный рынок аксессуаров для путешествий

Игорь Морозов занимается предпринимательской деятельностью с 17 лет: в 2004 году он зарегистрировался как ИП, чтобы развивать собственную сеть магазинов электроники «Мультизона». До 2014 года в компании работали 60 человек в 18 офлайн-точках и интернет-магазине. После жизни в Китае Морозов вернулся в Россию, чтобы запустить бренд Routemark.

Компания Routemark существует с конца 2012 года. В ассортименте марки: чемоданы, подушки, маски для сна, сумки, сувенирная продукция и другие изделия. Редакция Forbes Life обсудила с Игорем Морозовым развитие отечественного рынка travel-аксессуаров, возможности российских предприятий с уходом зарубежных марок из России и жизнь производителей в кризисные периоды. 

— В январе 2020-го в интервью Forbes вы заявляли предполагаемый рост будущего годового дохода компании до 250 млн рублей. Но через несколько месяцев наша жизнь изменилась кардинально, и сфера путешествий пострадала в первую очередь. Как ваша компания смогла пережить период пандемии и максимального ограничения передвижений по миру? 

— Все верно, в 2019 году выручка Routemark составила 176 млн, и мы закладывали 30%-ный рост, оптимальный для небольшого предприятия. И да — планировали выручить 250 млн, но кто бы мог подумать, что произойдет такая ситуация. С марта 2020 года спад продажи аксессуаров для путешествий составил 90%, этот сегмент попросту рухнул. 

Но еще в начале года у нас был нетипичный заказ: мы разработали текстильные маски для российской команды киберспортсменов, которая отправлялась в Китай на соревнования. Там было обязательное требование: все команды должны были носить маски, поскольку там уже появлялись первые случаи ковида, хотя страна все еще была открыта. В свое время я полгода прожил в Китае и обращал внимание, что любой человек там в принципе надевает маску, когда чувствует недомогание и не хочет, чтобы к нему подходили близко. 

То есть совершенно случайно к началу 2020 года, еще до объявления пандемии, у нас были готовые лекала масок. Правда, они были скорее декоративными, чем защитными, но тогда еще никто не озаботился вопросом реальной защиты, еще никто не воспринимал ситуацию всерьез. И когда эпидемия начала нарастать в Китае, но границы все еще были открыты, мы решили позиционировать эти маски как аксессуар для путешествий в азиатские страны. А пока шел производственный процесс, пандемия началась и в России, всем немедленно понадобились маски, и мы одними из первых поставили свою партию для Wildberries. А дальше фабрика не успевала их производить, отгружали буквально «с колес»: как только маски выходили с конвейера, их тут же забирали на реализацию. Даже несмотря на то, что они, по сути, не были защитными — людям просто было важно носить маску, чтобы исполнять предписание закона. 

— Но вопросами защитных свойств маски, этого нового для вашей компании и для рынка продукта, вы все же озаботились? 

— Да, конечно, мы практически сразу озадачились этим аспектом и стали изучать возможности защитной функции. И для этого напрямую обратились в Российскую Академию наук с вопросом: как нам обезопасить маску? Можно ли сделать для нее некие сменные фильтры? Кстати, на Академию наук я вышел интереснейшим образом: в пандемию нечем было заняться, и, помимо практики английского, я решил усовершенствовать свои знания в химии, и оказалось, что мой преподаватель по химии работает в этом учреждении — она и дала мне прямой контакт с нужными специалистами. 

Те рассказали нам о нано-серебре, подсказали, как можно интегрировать его в материалы конверсионным методом и как работает материал SMS или СМС — нетканый воздухопроницаемый материал, состоящий из спанбонда и мельтблауна, задерживающих, фильтрующих и препятствующих проникновению бактерий. 

Мы нашли его поставщика, который, мне кажется, разбогател в тот период, потому что нано-серебро наносилось буквально на все. И у себя на фабрике мы тоже обработали фильтры на кондиционерах нано-серебром, поскольку нас убедили, что это обеззараживает воздух. 

Разработка усовершенствованной маски и поиск фурнитуры заняли у нас три-четыре месяца, мы провели ее испытания, запатентовали, сделали разные принты, даже по технологии HyperFace — я прочитал о ней в разных журналах и в сети. И даже реализовали их в коллаборации со «Студией Артемия Лебедева» и ГМИИ им. Пушкина, в последней на маски были нанесены паттерны знаковых произведений из коллекции музея. 

— Получается, что весь 2020 год ваш бизнес продержался на масках? 

— И даже часть 2021-ого. Если говорить в цифрах, то выручка предприятия составила 146 млн, что очень неплохо на фоне того, что 90% нашего основного бизнеса остановилось. Но мы выжили и продержались, а это главное. 

Помимо того, что мы активно продавали маски на Wildberries и других маркетплейсах, у нас их отлично приобретал и корпоративный рынок. Здесь все предсказуемо: те, кто в больших компаниях вроде Toyota или Volvo работали в салонах или магазинах, должны были общаться с клиентами в масках.  

Закупали их у нас через крупные рекламные агенства, с которыми мы давно работаем по основному направлению аксессуаров для путешествий. Они нас отлично знали, как надежных партнеров и самую крупную в России фабрику, специализирующуюся на аксессуарах для путешествий. И понимали, что наше производство в Подольске будет быстро перепрофилировано под новые изделия повышенного спроса. В принципе имея подобные мощности в 1000 м2 нужно было быть совсем недальновидным, чтобы не начать изготавливать маски, когда они нужны всем вокруг. Если бы даже случайно, в начале 2020 года, у нас не оказались готовые лекала, мы все равно бы включились в процесс, но только позже, и потеряли бы преимущество.

— Как вы сами для себя сформулировали — что означал период пандемии для вашей компании и какие уроки он вам преподнес?

— Главное, что компания выжила. Мы никого не уволили, не сокращали штат и производство — лишь перепрофилировали его. Есть несколько вариантов восприятия деятельности, в том числе и бизнеса: можно играть, чтобы выиграть, а можно играть, чтобы не проиграть. Эти два года для нас были последним вариантом, поскольку ситуация была очень турбулентной и в таких обстоятельствах все приходится брать в свои руки и постоянно «разруливать». Довольно часто кризисная ситуация либо ломает и человека, и бизнес, либо делает их сильнее.

— Когда в 2021 году пандемия все же отступила — как вы вернулись на свой привычный рынок?

— Люди стали активнее путешествовать, в частности и по России, и вновь начались продажи аксессуаров. Спрос на них вырос до 40% от общего оборота. В итоге 2021 год мы закончили примерно с такой же выручкой, как и в предыдущий, — 147 млн, то есть мы немного потоптались на месте. А с учетом инфляции этот результат, к сожалению, можно считать падением выручки. Хотя маржинально производство масок в 2020-м дало нам необходимый запас прочности. Мы по-своему развивались, но скорее внутри собственного производства. 

Глобально ситуация пандемии сделала нас сильнее, поскольку у нас появились новые контрагенты — такие известные, как крупная французская продуктовая сеть или сеть магазинов вещей из Европы по бросовым ценам, куда мы также поставляли маски. Раньше мы не зашли бы в эти сети со своей продукцией: она немного выше уровнем, занимает средний и средний плюс сегмент. И вряд ли бы раньше стали общаться с такими компаниями, как крупные немецкие строительные магазины, — где строительные магазины и где мы? Но мы поставляли маски в самые неожиданные для самих себя места, и в итоге, уже после пандемии, та же самая сеть магазинов вещей из Европы по бросовым ценам сделала у нас заказ и на аксессуары для путешествий. То есть мы начали с ними сотрудничество с масок, а закончили уже нашей профильной продукцией: подушками, сумками-шопперами, чехлами для чемоданов.

Правда, здесь перед нами встала извечная проблема сегментации: как это лучше сделать? Там, где мы не проходили по цене как оригинальная торговая марка Routemark, то шли под второй, можно сказать «запасной» маркой Rinidi. Мы как раз ее зарегистрировали во избежание репутационных рисков — не понимали тогда, как люди вообще воспримут маски. Приняли их отлично, но вторая торговая марка у нас осталась и пригодилась в работе с крупными сетями масс-маркет уровня. И теперь некоторым заказчикам мы поставляем продукцию под этой нашей второй маркой. 

— Но ведь корпоративный рынок всегда был значительной частью вашего бизнеса? Что произошло с этим сегментом за два последних года? 

— Конечно, наши чехлы для чемоданов мы всегда больше продавали на корпоративном рынке. И даже получили в 2020-м приз на ежегодном конкурсе GiftsAwards.ru, который организовывает компания «Проект 111», один из ведущих поставщиков сувениров и деловых подарков на рынке. Мы заняли второе место с нестандартной сувенирной продукцией — за совместный проект со «Студией Артемия Лебедева»: сумку, которую можно носить на груди и которая превращается в подушку. У нас теперь есть совместный патент на конструкцию этой сумки как на «полезную модель».  

Основной проблемой нашего бизнеса в 2021 году стало то, что маски уже перестали приобретать, а аксессуары не начали снова. Мы попали в этот люфт и поэтому столкнулись с проблемой затяжного отсутствия роста компании. И тут нас очень выручили новые клиенты, о которых я уже говорил выше, — крупная французская продуктовая сеть и крупные немецкие строительные магазины. 

К концу 2021-го мы планировали усилить нашу главную производственную составляющую — аксессуары для путешествий — на следующий год. В моменты неопределенности и турбулентности думать о том, какие миллионы ты заработаешь в следующие пять-десять лет — занятие неблагодарное. Нужно думать, как решить насущные задачи здесь и сейчас. Перед нами стоял вопрос: какие товары нам нужно производить и куда их поставлять? Мы разработали реалистичный, на наш взгляд, план и с начала 2022 года стали его придерживаться. В середине января на них пошли заказы на подписанные ранее контракты, пошла предоплата, и мы уже уверенно думали: ну, свои заявленные два года назад в интервью Forbes Россия 250 млн мы должны наконец-то сделать! 

— Но жизнь снова внесла коррективы в ваши бизнес-планы.

— Именно так. По нашему бизнес-плану ровно 24 февраля 2022 года мы должны были получить кредит от банка, чтобы приобрести дополнительное оборудование для производства, закупить новое сырье — банально хотели инвестировать в дальнейшее развитие. За два дня до этого все было согласовано, но в этот день в банке просто никто не отвечал на звонки, просто не снимал трубку. Но их тоже можно понять. А дальше — нас ждали пять месяцев убытков. 

— Как менялась бизнес-картина в вашем сегменте в этот период?

— Первое, что произошло, — полностью упал корпоративный рынок, заказы сувениров прекратились в течение месяца. Их заказчиками в основном являлись много лет работавшие на нашем рынке зарубежные компании, которые разрабатывали для своих клиентов разные программы лояльности, это заложено в их культурном коде. Они всегда любили мерчи, особенно такие нестандартные сувениры, которые производим мы: чемодан в чехле — это своеобразный баннер на колесиках, и охотно дарили их своим клиентам. 

Второй удар пришелся по маркетплейсам и магазинам туристической направленности. Курс доллара вырос — и дико подорожало сырье, у нас были свои запасы, но мы не понимали, как будем закупать его дальше. Наученные опытом скачка валют 2014 года мы просто вынужденно подняли цены на конечную стоимость своей продукции на 10%, что на самом деле немного. При этом зарубежные бренды вроде Samsonite или Travel Blue выросли в два раза. В этом для нас был положительный момент — люди все равно куда-то летали, но перестали брать западные марки и покупали нашу продукцию, и это частично нас спасало. 

— Не было вариантов закупать сырье в России, была ли такая альтернатива?

— Дело в том, что российское сырье производится здесь из сырья, которое в свою очередь тоже закупается где-то в других странах. И вся эта цепочка дорожает. Такая проблема существовала и в 2014-м и 2015-м, и мы тогда брали кредиты, чтобы выжить. Я тогда израсходовал все свои личные сбережения — как учредитель фирмы давал займы своей фирме. В конце февраля 2022-го банки в начале просто отключились, а через месяц-два снова стали давать кредиты, но под огромную ставку — под 27%. А что делать? Мы брали кредиты, хорошо, что к концу года ставка стала адекватнее, если я не ошибаюсь, была 15–17% годовых, а сейчас ставка 9–10%. 

Но нам нужны были средства на закупку сырья, на хозяйственную деятельность и прочие первостепенные нужды, чтобы сохранить предприятие, рабочие места и зарплаты. Какие-то контракты все равно были, что-то потихонечку двигалось, просто месячная выручка упала в два раза — с 12 до 6 млн. 

Если честно, то лично для меня первые три-четыре месяца прошли как в тумане. Март, апрель и май были тяжелейшим временем. Мы всегда знали, что в конце апреля и начале мая у нас обычно всплеск спроса, а тут ничего не происходит, мы просто падаем в бездну. Не было никакой определенности: уйдут европейские бренды или останутся? Что будет происходить дальше? Крупные сети не понимали, что им делать. При огромном курсе валюты никто ничего не покупал и не продавал. Наблюдалась полная растерянность бизнеса. 

— Вы находились в позиции выжидания? И что произошло в тот момент, когда западные бренды все-таки ушли с рынка? 

— Летом стало понятно, что крупные компании — Samsonite и Travel Blue — из нашего сегмента рынка все-таки уходят. Для нас этот уход стал новой возможностью. К нам стали обращаться люди, которые раньше сотрудничали с этими нашими оппонентами, и теперь они делали заказы нам, чтобы заполнить на рынке образовавшуюся нишу. 

Летом нам поступило предложение от сети магазинов в аэропортах, в зонах Duty Free, которая предоставила свои торговые площади там. Там оказался такой объем заказов, что мы с ним поначалу даже не справлялись. И с этого момента у нас началась совершенно другая жизнь. А потом и вторая компания, которая также владеет торговыми площадями в аэропортах, в зонах Duty Free, обратилась к нам: вы же продукцию нашим конкурентам поставляете, давайте и нам тоже будете поставлять. 

Они распродали остатки от больших брендов и им нужно было срочно найти альтернативу в России, чтобы предназначенные для travel-аксессуаров торговые площади были заполнены. Этой альтернативой, этим новым поставщиком стала продукция нашей компании. Таким образом, мы получили новый сегмент рынка, в который никогда бы не зашли при других обстоятельствах. С Samsonite очень трудно конкурировать. Но в этой компании посмотрели на наше качество, сказали, что оно не хуже, и в процессе оказалось, что продаемся мы также хорошо, только еще и по цене в два раза ниже. В итоге у нас впервые за 10 лет появился такой шанс, и он нам серьезно помог. К концу 2022 года выручка составила 183 млн, что для кризисного года очень неплохо. 

— Были ли вы технически готовы к подобному новому заказу? 

— Нет, мы не были готовы, потому что основное направление, которое интересовало сети Duty Free, — это подушки под голову для полета в самолете из пенополиуретана. Они были у нас в ассортименте, но мы всегда считали их сопутствующим товаром, потому что специализировались на чехлах для чемоданов, — по сути, мы в России и создали этот рынок. Чехлы занимали 40–50% выручки в сегменте аксессуаров для путешествий, и, соответственно, производство было заточено под них. Раньше мы работали, имея в виду, что человек сначала приобретает чемодан, затем чехол к нему и только потом подушку. Ну, и еще замок к чемодану. Потом он может приобрести термокружку, возможно компактную раскладывающуюся сумку, чтобы купленные в Duty Free товары было удобно нести. Под маркой Routemark мы производим больше тысячи наименований: что-то из них продается хорошо, а что-то является вторичным, и люди просто приобретают это в качестве коллекции в единой стилистике.

И когда потребовалось изделие, которое ты умеешь производить, но не массово, пришлось много что предпринимать и перестраивать. Но это было очень интересно, прямо пошло серьезное движение. Нужно было открывать новые металлические формы — подушки выливаются из них. Формы делаются на фрезерных станках, которые есть у фирм, специализирующихся на работе с металлом, затем в эти формы наливается пенополиуретан, он там застывает под давлением, там он засыхает, вынимается, сушится. На тот момент у нас было пять форм подушек, а сейчас их порядка 14. У людей разные шеи, и поэтому нужны разные размеры и формы: одни имеют ортопедическую, другие запатентованы как массажные. 

— Подтолкнули ли вас сети Duty Free еще к каким-то новым шагам? 

— Когда человек находится в аэропорту, он так или иначе испытывает стресс перед полетом, по сути, это страх неизведанного. И покупкой той же подушки человек замещает свой стресс. Летом 2022-го мы придумали просто хит сезона: самолет, который превращается в подушку. За нее моментально хватались дети и уже не хотели отпускать, как нам потом рассказали в магазинах. Я сам видел в Китае подобные подушки-пингвины, и вот мы разработали свое трогательное ноу-хау.

Спрос на нашу продукцию начал кратно превышать предложение и производственные мощности. Мы еле справлялись с этим объемом. Но при этом выпустили на рынок продукт, который давно хотели сделать: это чехол Crystal с прозрачной фронтальной и задней частью, чтобы через прозрачный пластик (ПВХ) был виден дорогой чемодан. И он стал еще одним бестселлером. 

Мы также начали участвовать в программах лояльности двух отечественных авиакомпаний, на сайте которых за бонусные мили можно приобрести в том числе изделия Routemark. В пандемию люди никуда не летали, но ездили по стране, и мы отлично торговали в этом формате. Спустя пять месяцев мы почувствовали рост выручки на 150–220% от упавшей планки. С мая 2022-го и до конца года выручка составляла 18 млн в месяц. 

— Как вы справились с ситуацией, когда спрос начал превышать предложение? 

— Перевели всех на полную предоплату, как говорится, «ничто не укрепляет доверие лучше, чем 100%-ная предоплата». Она не только помогла нам выжить, но и даже немного подрасти. До 183 млн в таком сложном году, и это совсем не плохо. Несмотря на убытки двух лет пандемии и пяти месяцев простоя, мы приближаемся к той цифре, которую заявляли Forbes в 2020-м.

— С какими планами вы встретили 2023 год и к чему готовились?

В любой кризис кто-то падает, а кто-то поднимается, кто-то тонет, а кто-то выплывает. Не скажу, что мы теперь новые НЭПмены, посмотрим, что произойдет с бизнесом в 2023-м. После ухода с рынка Samsonite 30 бывших магазинов бренда по всей стране были преобразованы в сеть «Чемодан.Pro», они стояли полупустые, мы с ними заключили большой контракт на текущий год, чего не могли сделать ранее.

Мы планировали расширить линейку аксессуаров для путешествий и приступить к созданию чемоданов — сначала в Китае, а когда будет сбыт, то уже и в России. Эта задача требует огромных ресурсов: только одна форма, по которой изготавливается будущий чемодан, стоит $250 000. Но мы были намерены работать в этом направлении — и у нас получилось. 

Тогда же заказали в Италии передовое оборудование на 5 млн рублей, которое сейчас прекрасно функционирует. Как мы его приобрели в условиях санкций? Через российское представительство фирмы Monti Antonio, которое везет оборудование путем параллельного импорта через Белоруссию или Турцию. Оно стало ощутимо дороже, но мы продолжаем его покупать и также платить налоги.

— Какие главные уроки вы извлекли из всего затяжного кризисного периода? 

— Чем компания больше, тем больше бюрократии и сложнее ее развернуть, чем компания меньше, тем больше в ней демократии в автократической степени и тем больше волевых решений можно принять. Я постоянно находился в ситуации, когда выслушивал мнение всех своих сотрудников и быстро принимал решение сам. 

С 2020 года размер компании у нас не изменился, наш по-прежнему небольшой бизнес позволяет постоянно лавировать, и это даже интересно, как любое постоянное движение вперед. В 2022-м у нас даже появилось ощущение, что мы стали значимым российским производителем. Так как Routemark — единственная и самая крупная в стране фабрика полного цикла (занимает площадь 1500 кв. м), которая специализируется на аксессуарах для путешествий, то все те, кому нужно произвести подушку или чехол для чемодана, идут к нам, зная, что мы предложим лучшие цены и оптимальный срок исполнения заказа.  

Я понимаю, что горизонт планирования для небольших компаний сузился с пяти-трех лет до года , а то и месяца. Но, помимо того, что планировать все равно необходимо, в таких турбулентных ситуациях нужно уметь подстраиваться под ситуацию. Новые возможности всегда появляются, важно уметь их разглядеть и использовать. Удача — это не структурированный опыт, это положительное стечение обстоятельств, которые нужно уметь распознать и использовать. Необходимо постоянно учиться и получать как можно больше знаний по своей сфере и смежным областям. Проблемы всегда будут возникать, вопрос только в том, с какими потерями или доходами будешь решать их лично ты. Понимание, куда идти и что делать, у Routemark есть — вопрос только в ресурсах.

Думаю, 2023 год был для нас показательным: все контракты подписаны, все договоренности соблюдены. Людям все равно нужно летать и отдыхать, люди все равно так или иначе зарабатывают деньги, невозможно постоянно находиться в депрессии и ограничивать себя, все равно нужно переключать мозг и отвлекаться от информационного поля. Именно поэтому мы продолжаем делать свои аксессуары — яркие, красивые, удобные. Я сам видел, как радуются дети, когда берут в руки подушку-самолет, или как у людей появляются улыбки, когда по багажной ленте едет чемодан в чехле с изображением советской коробки питьевой соды или забавных котов. Это все создает позитивное настроение в путешествии. Кстати, с точки зрения дизайна в сложные времена люди всегда обращаются к прошлому, к каким-то вещам, которые были стабильны во времена, когда все было хорошо, это базовая часть психологии.