Комфортный климат: как психологическая безопасность на работе влияет на эффективность
Когда в компании Google провели внутреннее исследование с целью выяснить, что отличает наиболее эффективные команды, оказалось, что главная общая черта команд с самой высокой производительностью — психологическая безопасность. Психологическая безопасность — атмосфера взаимного уважения, доверия и открытости в рабочей среде, когда каждый может свободно высказывать идеи, предложения или критику, честно признавать ошибки и просить о помощи, не боясь наказания или насмешек.
Впрочем, психологическая безопасность — это не то же самое, что комфорт, удобство или снисхождение к халтуре; это не означает, что можно расслабиться, а любые высказывания будут встречены милыми улыбками и безусловной поддержкой коллег. Это такой рабочий климат, в котором откровенное и честное выражение мнения, в том числе перед лицом начальства, обсуждение больных вопросов и трудностей не просто разрешено и безопасно, а подразумевается и ожидается друг от друга всеми участниками процесса.
Почему важно чувствовать себя в безопасности?
Конечно, одной психологической безопасности недостаточно: необходима также ответственность, высокие стандарты, четкий план, цели и задачи, ощущение важности и значимости работы. Но именно уровень психологической безопасности наиболее важен. Почему?
Безопасность — одна из важнейших потребностей человека наряду с пищей, водой и сном. Вспомним пирамиду Маслоу. Интуитивно может казаться, что в коллективе человек будет чувствовать себя наиболее защищенно и уверенно, если к нему невозможно придраться и не за что критиковать. Для этого нужно, чтобы окружающие видели в нем идеального и беспроблемного сотрудника. Так человек становится заложником поддержания хорошего впечатления о себе и начинает избегать любых ситуаций, которые могут обнажить его уязвимости.
Конформизм, замалчивание, боязнь: последствия уязвимости на рабочем месте
Если в команде не было создано общей атмосферы психологической безопасности для всех, если ошибки наказываются, руководитель позиционирует себя как непререкаемый авторитет и не интересуется мнением сотрудников, то люди бессознательно стремятся обеспечить собственное чувство безопасности сами себе, каждый по отдельности.
Зависимость индивидуального чувства безопасности человека от одобрения коллег и руководства приводит к конформизму, отсутствию инициативы и избеганию ответственности.
Боясь наказания или гнева начальства, люди скрывают свои ошибки, не анализируют их и снова наступают на те же грабли. Они замалчивают трудности и проблемы, чтобы не попасть под горячую руку и не создавать себе лишнюю головную боль, и взамен выпячивают достижения. Это создает разрыв между оценкой ситуации руководителями и реальным положением дел, что может привести к самым тяжелым последствиям.
Из опасения выглядеть смешно, глупо или некомпетентно люди стараются лишний раз не рисковать, не задавать вопросы и не высказывать мысли, в которых полностью не уверены. Они осторожничают, используют проторенные пути и испытанные стратегии и боятся предлагать нестандартные решения, идти на эксперименты или высказывать не до конца продуманные, но потенциально новаторские идеи. Поэтому в отсутствие психологической безопасности многие возможности для развития, инноваций и позитивных изменений оказываются упущены.
Чему способствует психологическая безопасность
Психологическая безопасность, напротив, помогает поддержанию здоровых отношений в коллективе, самостоятельности, инициативности, большей вовлеченности и мотивации сотрудников: когда нет угрозы наказания за промахи, люди не боятся ответственности и гораздо охотнее берутся за решение сложных задач.
Организации, в которых есть психологическая безопасность, реже совершают ошибки и порождают больше инноваций. Когда люди не боятся быть уязвимыми, признавать свои промахи и просить помощи, они имеют возможность учиться на своих и чужих ошибках и не допускать их в дальнейшем. Если всех членов команды объединяет уверенность, что обсуждение ошибок и трудностей — ценная возможность для обучения и развития, а делиться даже самыми рискованными соображениями нужно и безопасно, это становится мощным стимулом к накоплению знаний, переосмыслению, поиску новых путей, большему количеству инноваций. Так психологическая безопасность становится необходимым условием инновационной экономики, экономики знаний.
Как создать психологическую безопасность в компании?
Инициировать создание атмосферы психологической безопасности в коллективе — ответственность и задача руководителя. Обычно в организациях существует масса историй о том, как кто-то серьезно поплатился за «ненужную» инициативу, жалобу или нарушение субординации, поэтому сотрудники часто предпочитают лишний раз промолчать. Эти установки давно существуют и глубоко укоренены, поэтому, чтобы переломить ситуацию, недостаточно просто декларировать «у меня политика открытых дверей»; необходимы активные усилия по изменению психологической среды.
Эми Эдмондсон, профессор Гарвардской школы бизнеса и одна из первых исследователей психологической безопасности в рабочей среде, рекомендует следующие меры:
- Подготовить почву, объяснив сотрудникам, почему вы хотите услышать их мнение и почему оно важно для команды. Трудности неизбежны, и именно поэтому вам необходима обратная связь по самым сложным проблемам и вклад точки зрения каждого в понимание общей картины.
- Активно приглашать сотрудников к участию в обсуждении: обращаться к людям по имени и задавать им конкретные вопросы, искренне интересоваться и внимательно выслушивать. Конечная цель — создать условия, в которых промолчать будет сложнее, чем высказаться.
- Позитивные последствия и позитивная реакция имеют решающее значение. Надо выражать людям признательность за их вклад, конструктивно реагировать на сообщения об ошибках, предлагая помощь, обращать внимание на позитивные примеры, когда проблему удалось решить благодаря тому, что ее вынесли на обсуждение.
Адам Грант, специалист по организационной психологии Уортонской школы бизнеса, предупреждает, что менять культуру целой организации очень сложно, оптимально начинать с отдельных подразделений. В первую очередь необходимо сформулировать новые ценности, найти и поощрить тех, кто их уже воплощает, и сплотить всех, кто хочет перемен.
Психологическая безопасность означает, что сотрудники не боятся показаться перед друг другом уязвимыми и ошибающимися людьми со своими слабостями и недостатками. Лидер должен первым подать пример поведения, располагающего к открытой и искренней коммуникации. Он должен иметь скромность признать, что ему есть чему учиться, что он не имеет ответов на все вопросы, что он также совершает ошибки и сталкивается со сложностями. Он должен публично признавать свои недостатки и стараться над ними работать. Так он показывает подчиненным, что и от них он ожидает не совершенства, а готовности рисковать, ошибаться и учиться на своих ошибках и сам открыт к отзывам и конструктивной критике.
Чтобы создать атмосферу взаимного доверия, Адам Грант советует и руководителям, и сотрудникам иногда делиться друг с другом смешными и неудобными историями из жизни. Человеческий мозг устроен так, что если вы делитесь с человеком чем-то личным, то начинаете воспринимать его как заслуживающего доверия. В результате напряжение снижается, а понимание и эмпатия возрастают, и люди начинают больше обмениваться идеями.
Какие ошибки совершают основатели и руководители?
Усилия по созданию психологической безопасности очень легко перечеркнуть необдуманными реакциями и небрежными замечаниями. Если человек решился высказать мнение, а от него отмахнулись со словами «это и так всем ясно», то в следующий раз и он, и остальные сотрудники сто раз подумают, прежде чем участвовать в обсуждении. Если поддаться первой эмоциональной реакции и обрушить на сотрудника, сообщившего о неудаче, праведный гнев, то весьма вероятно, что о следующей проблеме вы узнаете нескоро. Никто не должен жалеть о своем решении высказаться. Если за промахи наказывают, а предложения обрывают, люди будут держать свое мнение при себе.
Еще одну распространенную ошибку руководители совершают, когда говорят: «Мне нужны не проблемы, а решения»: так они рискуют пропустить самые сложные проблемы, которые никто не в состоянии решить самостоятельно. Для психологической безопасности людям необходима возможность поднимать в том числе те вопросы, на которые у них нет готовых ответов, и совместно искать пути решения.
Наконец, нельзя требовать от сотрудников честности, открытости и признания ошибок, если сам руководитель не подает соответствующий пример. Невозможно заставить людей быть искренними и уязвимыми, оставаясь закрытым и недоступным. Лидеру следует начинать прежде всего с себя.
На первых порах, когда компания еще только начинает разворачиваться в сторону психологической безопасности, команда может испытывать стресс от нововведений. Сотрудникам приходится адаптироваться к открытой обратной связи, прямой коммуникации. Признание ошибок, как и права на ошибку, — это серьезное изменение для многих организаций, а значит, тоже стресс. В этой ситуации будет полезно дать сотрудникам возможность получать дополнительную психологическую поддержку, работать с психологами. Так адаптация пройдет легче и не станет разрушающей для тех членов команды, кто в силу личных особенностей характера особенно чувствительно относится к изменениям.
Психологическая безопасность в условиях пандемии, удаленной работы и внешних кризисов
В атмосфере неопределенности, которую принесла пандемия, последовавший переход на удаленную работу, а также текущая ситуация с экономическими трудностями, полезно почаще напоминать себе: мы первые, кто столкнулся с такими вызовами и кто должен приспосабливаться к сегодняшним условиям, так что мы имеем полное право на ошибки.
Удаленная работа многих приводит к чувству одиночества и изоляции. Поток тревожных новостей обостряет у сотрудников чувство тревоги и страха за будущее, которое стабильно присутствует в фоновом режиме в течение дня. Тем важнее, чтобы в рабочем коллективе была психологическая безопасность, ощущение общности, чувство локтя, возможность поделиться проблемами с коллегами как важнейший способ справиться со стрессом.
Когда граница между «рабочим» и «нерабочим» пространством, между работой и личной жизнью становится все более размытой, возникают новые требования к психологической безопасности, а руководителям приходится все больше учитывать личные обстоятельства сотрудников при планировании рабочих вопросов. Чтобы эффективно решать эти вопросы, нужно создать условия, при которых сотрудники смогут свободнее и комфортнее делиться деталями своего положения, важными в контексте работы.
Эми Эдмондсон дает руководителям следующие советы:
- Обозначьте задачу: команда должна действовать сообща и выработать новые способы эффективно работать.
- Подайте пример и поделитесь, какие сложности возникают у вас лично, расскажите, как вы их преодолеваете.
- Не надо ожидать, что люди сразу начнут охотно делиться личными подробностями — начните с себя и обязательно приветствуйте аналогичные шаги коллег.
- Приводите позитивные примеры того, как откровенность сотрудников помогла вам найти взаимовыгодное решение.
- Стойте на страже личной информации сотрудников и не допускайте злоупотреблений ею.
И главное, помните, что создание психологической безопасности — не разовое действие и не пункт в списке, который можно один раз выполнить и забыть, а часть ежедневной работы.