«45 заметок переговорщика»: как воздействовать на партнеров без эмоций и гнева
Искусство переговоров требует от нас умения оценивать воздействие наших эмоций на партнеров по переговорам. И, как говорится, чем меньше, тем лучше, когда речь идет о гневе и раздражительности.
Мой переговорный опыт показывает, что проявление гнева может окупиться в случае дистрибутивных переговоров, когда одна из сторон заявляет о своих притязаниях на лучший «кусок пирога». Считая гневных переговорщиков крепкими и непоколебимыми оппонентами, мы зачастую отвечаем на их требования уступками.
Но проявление гнева на переговорах, как свидетельствует переговорная мировая практика, имеет гораздо более глубокие последствия. Приведу три доказательных ситуации, которые демонстрируют, каким образом гнев приводит к результату, обратному желаемому.
Во-первых, фальшивый приступ гнева ведет к обратному эффекту. Исходя из сказанного выше, мы можем предположить, что достаточно только изобразить злость и гнев, и партнеры по переговорам согласятся на все наши условия. Такое поведение за столом переговоров не только сомнительно с этической точки зрения, но может быть и контрпродуктивным. В 2013 году группа ученых провела эксперимент относительно того, имеет ли симулированный гнев то же воздействие, что и естественное проявление гнева.
Участникам эксперимента, считавшим, что они просто ведут переговоры о покупке авто с пробегом, было предложено посмотреть видеозаписи с презентацией специалиста по продажам и решить, готовы ли они приобрести автомобиль. На самом деле на видеозаписях вместо специалиста по продажам был профессиональный актер, задачей которого было сыграть роль продавца, находящегося в разных эмоциональных состояниях. В первом случае его манера держаться была эмоционально нейтральной. Во втором случае он делал предложение в момент яркой вспышки гнева, вызванного реальными событиями в его жизни. В третьем случае он симулировал гнев, оставаясь внутри эмоционально спокойным. После просмотра видео участников эксперимента спросили, готовы ли они принять предложение продавца. Те, кто смотрел запись с эмоционально настроенным, раздраженным партнером, были менее требовательны к условиям сделки, чем те, кто смотрел видео эмоционально нейтрального характера. И наоборот, к продавцу, имитирующему вспышку гнева, участники переговоров отнеслись с явным недоверием и, как результат, были более требовательны, чем те, кто получил эмоционально нейтральное предложение.
Результат исследования таков: если вы не очень хороши в актерском мастерстве и если вы заинтересованы в доверии с партнерами, вряд ли можно рассчитывать, что вспышки гнева принесут ожидаемый результат. Скорее, они приведут к обратному эффекту.
Во-вторых, гнев может вызвать такую же ответную реакцию. Любые краткосрочные преимущества, полученные от проявления гневных эмоций, могут вести к скрытым долгосрочным потерям.
Исследователи провели следующий эксперимент. В ходе двух встреч с разными партнерами участники эксперимента пошли на большие уступки на встрече с агрессивно настроенной стороной в отличие от переговоров с эмоционально уравновешенной стороной.
Однако сразу после общения с агрессивными партнерами участники эксперимента были намерены поставить им трудноисполнимые обременительные задачи, поскольку чувствовали себя обманутыми и скрытно при удобном случае были готовы предпринять ответные меры.
Объективно говоря, на практике вы можете добиться более выгодной сделки при помощи проявления гнева, но в этом случае вы подвергаете себя опасности получить встречный «удар», и, возможно, в такой форме, которую вы и не могли предположить.
В-третьих, гнев может спровоцировать неэтичное поведение. Гнев заставляет переговорщиков рисковать и обвинять других, когда что-то идет не так. Кроме этого, гнев также провоцирует переговорщиков на обман.
Рассмотрим следующий пример. Группа участников эксперимента написала эссе на определенную тему. Исследователи намеренно негативно оценили работы некоторых участников, чем вызвали их раздражение и злость, в то время как работы других участников были оценены объективно. Далее участники эксперимента были разделены на пары для участия в онлайн-игре, в которой была поставлена задача анонимно распределить денежные средства между собой. Те, кто находился под влиянием злости, были склонны обманчиво преувеличить свою щедрость в отношении их партнера, чем те участники, которые изначально были эмоционально нейтральны. Злость снизила эмпатию участников, сделав их более эгоистичными по отношению к своему партнеру по игре.
Интересно, что злость и гнев, которые испытывали участники, не были связаны с личностями или самим переговорным процессом. Это значит, что злость, вызванная партнером, могла бы стать причиной еще более безнравственного поведения.
В целом описанное исследование транслирует нам ценностное значение паузы, остановки, передышки для того, чтобы дать эмоциям остыть, когда вы находитесь под их воздействием; и также призывает наших партнеров сделать то же самое, чтобы не совершить то, о чем позже они будут сожалеть.
О том, как ответить на угрозу и как управлять конфликтом
на переговорах
Угрозы в переговорах — не редкость. Согласно Большому энциклопедическому словарю, угроза — высказанное в любой форме намерение нанести физический, материальный или иной вред общественным или личным интересам. Угроза всегда вызывает неприятные, негативные эмоции у ее адресата. Она включает красную лампочку «опасность» в нашем сознании и заставляет организм мобилизоваться для ее устранения.
Всегда существует вероятность того, что рано или поздно переговорщик может столкнуться с угрозами со стороны оппонентов за столом переговоров. Как реагировать, когда другая сторона грозит покинуть переговоры, подать иск или навредить вашей репутации?
Угроза включает красную лампочку «ОПАСНОСТЬ!» в сознании и заставляет организм мобилизоваться для ее устранения.
Прямые встречные угрозы редко являются выходом из ситуации. Ваши агрессивные действия могут быть недостаточно эффективны. Кроме того, они могут спровоцировать неконтролируемый виток конфликта. С другой стороны, возможна ситуация, когда вас могут вынудить сдать позиции и выполнить требования оппонента. И это только укрепит его тактику доминирования.
Предлагаемые советы позволят вам отвечать на угрозы без проявления ваших слабых позиций или провоцирования конфликта, вы сможете переформатировать ход переговорного процесса и направить его на поиск взаимовыгодных интересов участвующих сторон.
Выявите угрозу
Иногда мы видим угрозу в неприкрытой форме: «Если вы не можете соблюдать условия договора, я сообщу соответствующим органам, какие игры вы здесь ведете...» Угроза может быть и более тонкой: «Вы знаете, так бы не хотелось вредить вашей репутации...» Какой бы ни была ситуация, критически важно, чтобы вы искали причину, которая могла спровоцировать угрозу, так как она может стать определяющим фактором в вашем ответном действии.
Первый шаг в эффективном диагностировании угрозы — абстрагироваться от ситуации физически и/или психологически. Вы можете предложить своему оппоненту сделать перерыв или представить, что вы сторонний наблюдатель, и постараться оценить угрозу более объективно. Это позволит вам эмоционально успокоиться и лучше услышать другую сторону.
Далее оцените мотивы угрозы. В зависимости от них оппонент может относиться к следующим психотипам:
A. Жертва: если оппонент обижен, находится в состоянии фрустрации — угроза может исходить из его потребности быть услышанным и понятым.
B. Прагматик: очень откровенный человек, который просто информирует вас о реально стесняющих его обстоятельствах или привлекательных внешних альтернативах, которыми он располагает.
C. Обманщик: может разбрасываться словами, когда чувствует себя в опасности или когда желает доминировать. Если это так, то угроза — скорее хитрость, чем реальность.
Выражайте понимание
По мнению специалистов по работе с клиентами, лучший способ успокоить потерпевшую сторону — выслушать жалобы, понять чувства и извиниться за сложившуюся ситуацию. Такие меры работают как успокоительное. Том Тайлер, профессор Нью-Йоркского университета, выяснил, что когда у участников конфликта есть возможность выразить свои эмоции и свою версию событий, они чувствуют себя намного лучше даже в тех случаях, когда результат остается не в их пользу. Выражение понимания снимает напряжение и снижает риск дополнительных угроз. Однако будьте осторожны, чтобы не поощрить нападки потерпевшей стороны и затем вынужденно пойти на уступки.
Задавайте вопросы
Угроза, исходящая от прагматика, может быть юридически обоснована и иметь другие веские причины. Испанский писатель Хосе Бенджамин однажды сказал: «В совете всегда есть доля угрозы, так же, как и в угрозе всегда есть доля совета». Ваша задача как переговорщика состоит в том, чтобы обнаружить скрытый совет в угрозе прагматика.
Задавать вопросы — дело первостепенной важности! С их помощью есть шанс найти новые способы устранения причин угрозы и не тратить усилия на поверхностное общение. Ваша задача — понять, что стоит за угрозой оппонента: сильная позиция или вынужденные ограничения.
Возможно, оппонент просто намерен придерживаться сильной BATNA (лучшей альтернативы обсуждаемому соглашению) при отсутствии удовлетворяющего его предложения. Интересуясь потребностями другой стороны, существующими альтернативами, вы сможете определить, есть ли зона возможного соглашения. Если да, признайте BATNA другой стороны, но предложите способы, которые будут выгодны обеим сторонам.
Представьте ситуацию, что контрагент угрожает подать на вашу компанию иск как на поставщика из-за предположительного изменения сроков поставки сырьевых материалов. Вы можете попробовать выяснить мотив угрозы, спросив: «Почему для вас судебное разбирательство предпочтительнее, чем продолжение переговоров?» Если контрагент заявляет, что в его планах выиграть судебное разбирательство, значит, за его угрозой стоят реальные возможности. Но если он говорит о том, что задержки поставок могут обанкротить его компанию, он сообщает вам о реально существующих и стесняющих его обстоятельствах.
В итоге ваш интерес к истинным причинам намерений контрагента идти в суд позволит вам понять, может ли угроза нанести вашей компании реальный вред или это всего лишь блеф.
Задавая вопросы, вы оцениваете ситуацию и решаете: готовы ли вы позволить сопернику идти дальше, готовы ли вы мириться с его внутренними сомнениями или вы предложите решение, которое объективно учтет его возможности.
Маркируйте наличие угрозы за столом переговоров
Когда угроза — не что иное, как хитроумный шантаж, ваши действия должны быть иными. Если ваша внутренняя интуиция подсказывает, что выражение «собака лает, но не кусает» характеризует сложившуюся ситуацию, дайте оппоненту понять, что вы принимаете правила его игры. Вы также можете сказать, что не считаете угрозу действенной мерой. Предложите вместе подумать над более приемлемыми вариантами действий. Маркировка угрозы нейтрализует негативное намерение и стимулирует общее чувство контроля. Мои многолетние наблюдения говорят о том, что маркировка угрозы, то есть привлечение внимания к ней, является наиболее эффективным способом вернуть переговорный процесс обратно на переговорные рельсы.
Когда ничто вышесказанное не срабатывает
Иногда агрессор реагирует только на встречную агрессию. В таком случае предпримите встречную угрозу, тем самым вы подтвердите свой авторитет в глазах оппонента. Сразу после этого сместите фокус общения на выявление интересов друг друга таким образом, чтобы предупредить неминуемое столкновение. Ученые, которые занимаются данной проблематикой, обнаружили, что подобный микс спорных и согласительных коммуникаций может быть чрезвычайно эффективен в переговорах.
Вы можете сказать оппоненту: «Я знаю, вы полагаете, что суд вынесет решение в вашу пользу, но недавние постановления говорят о том, что выиграю я. Уверен, нам будет выгоднее найти общее решение по сделке и избежать судебных издержек».
Достаточно часто стороны не могут прийти к взаимовыгодному решению, пока не заявят о своих претензиях на доминирование в переговорах и не оценят другую сторону с этой позиции. Поэтому, столкнувшись с угрозой агрессивного оппонента, покажите свою силу, но дайте ему понять, что предпочитаете договариваться на основе взаимных интересов.