Планка, пицца, фасилитация: как выжить во время очень длинного совещания
«Ежели первое время члены совета думали, что Кутузов притворялся спящим, то звуки, которые он издавал носом во время последующего чтения, доказывали, что в эту минуту для главнокомандующего дело шло о гораздо важнейшем, чем о желании выказать свое презрение к диспозиции или к чему бы то ни было: дело шло для него о неудержимом удовлетворении человеческой потребности — сна. Он действительно спал».
Л. Н. Толстой. Война и мир.
Если на совещаниях вам близка тактика поведения Кутузова, не спешите себя корить. Вы не одиноки, вас — большинство. В 2017 году Harvard Business Review провели опрос 182 руководителей из различных индустрий — итоги вышли предсказуемые и удручающие. Честно признались, что совещания мешают им заниматься на работе работой, 65% опрашиваемых, 62% убеждены, что совещания лишают команду всех шансов на сближение, а 71% мягко, но бескомпромиссно признали совещания непродуктивной и неэффективной формой взаимодействия.
Самый молодой директор Марисса Майер, бывший CEO Yahoo, знаменита не только своим графичным резюме и статусом самого молодого директора в списке Fortune 500, но и привычкой назначать более 70 совещаний в неделю — и неизбежно на них опаздывать. Легендарная практика открытости компании Google — TGIF, общие совещания всей командой, на которых каждый мог задать вопрос каждому и получить ответ, недавно была отменена письмом генерального директора компании. Сундар Пичаи отметил, что текущий штат Google включает более 100 000 работников, и TGIF при таких раскладах из инструмента сплоченности превращается в утомительную экзекуцию. Таким образом глобальные совещания всех обо всем для Google завершились.
Проблема в том, что, согласно исследованию Inc, за последние полвека длительность и количество совещаний регулярно растут. Сегодня в среднем руководители даже без учета спонтанных митапов у кулера проводят около 23 часов в неделю на совещаниях против 10 часов в начале 1960-х. При этом сегодня, в отличие от 1960-х, существуют мессенджеры, групповые чаты, мгновенная почта и прочие инструменты, способные ускорить и упростить принятие решений в команде.
Длительность — пусть основная, но далеко не единственная проблема совещаний. В том же материале Harvard Business Review собрали пять основных причин ненависти офисных работников к совещаниям, и они звучат так:
- на совещании доминирует один, максимум два человека — и никто не спешит это менять
- руководитель неэффективен на совещаниях
- все присутствующие просто залипают у экранов ноутбуков и смартфонов, никто ни на что не обращает внимание
- всю информация, которую озвучивают на совещании, легко можно сбросить на почту
- между совещаниями ничего не реализуется, и встреча за встречей продолжаются одни и те же разговоры
Существуют разнообразные рекомендации, направленные на сокращение совещаний.
Agile-подход предлагает проводить совещания в формате стендапа — согласитесь, намного труднее отвлечься на кофе или телефон стоя. Будучи премьер-министром Италии, Берлускони проводил рабочие встречи своего кабинета именно так. Если и это введение не дает желаемой концентрированности совещаний, есть выход для сильных телом — планка. Сооснователь издательства «Манн, Иванов и Фербер» Игорь Манн называет такой подход безусловно экстремальным, но подтверждает, что совещания в таком режиме длятся не больше пяти минут.
Еще одно симпатичное правило предлагает CEO Amazon Джефф Безос — правило двух пицц. Совещания должны длиться столько времени (и состоять из такого количества участников), чтобы были комфортно съедены две пиццы.
Если правила и ограничения кажутся вам жесткими и неуместными, подумайте о Трампе. Вернее, о сотне сенаторов США, которые были вынуждены соблюдать следующий регламент на текущем совещании в связи с импичментом президента страны: нет мобильным телефонам, нет беседам между участниками, нет кофе. Вместо последнего предлагается вода или молоко. Кстати, нет мягким уютным креслам — чтобы лишить процесс даже намека на комфорт, для сенаторов были подготовлены специальные жесткие стулья. Сидящему на таком стуле сразу становится очевидно: это совещание — по делу. Планка и пицца отлично смотрятся в заголовке, но по сути они — лечение симптома. Попытка сократить бессмысленный процесс любой ценой.
Кто такие фасилитаторы?
Фасилитация — относительно молодое направление. Ведущая международная ассоциация фасилитаторов (The International Association of Facilitators, IAF) существует с 1989 года, и сегодня в ней состоят около 1200 человек со всего мира. Наших соотечественников среди них чуть больше десяти, и при желании их можно нанять для проведения фасилитационной сессии в компании. Фасилитатор — конкретная роль. В начале совещания это лидер, который «разогревает» участников и направляет, к середине совещания он лишь модератор, к концу совещания вы о фасилитаторе забываете до того момента, пока он не подведет итоги, озвучив финальные договоренности.
Вот основные этапы подготовки и правила совещания, которые воплотимы в любой компании.
Перед началом совещания нужно прописать подробный «маршрут». Все участники совещания должны иметь ответы на «пять п» :
- Поставленная цель – почему мы проводим совещание
- Продукт – какое конечное решение или исход должны стать результатом совещания
- Приглашенные участники – кто будет работать над поиском решения
- Проблемы – какие темы мы готовы обсуждать в рамках совещания
- Процесс – что мы используем в качестве метрики итогов
Принципиально соблюдение маршрута. То есть обсуждение только тех проблем и задач, которые «включены в меню». Обсуждать идеальные, но неосуществимые активности, перспективы, состояние дел конкурентов нельзя. Фасилитация нацелена именно на поиск реализуемого решения.
В процессе совещания обязательна фиксация всех промежуточных итогов. На доске, флипчарте, салфетке — значения не имеет. Главное — закрывать пункты, придавая процессу конечность и получая конкретное решение, с которым должны быть согласны все участники.
Основной секрет эффективности этого метода, по мнению Майкла Вилкинсона, создателя The Facilitation Company, заключается в том, что на совещаниях принимают решения не внешние эксперты, а те люди, которым потом предстоит эти решения воплощать в реальную жизнь. Еще важно, чтобы во встречах участвовало оптимальное число людей.
Вилки такие: чтобы обсудить решение проблемы, требуется от 3 до 9 участников. Создание принципиально нового подхода может задействовать от 7 до 16 человек. Для определение направления работы бывают полезны от 12 до 24 персон. А обзорные встречи могут включать в себя любое количество присутствующих.
Если такая тщательная подготовка вам кажется чрезмерной — снова подумайте о Трампе. Приходить на совещание лишь с ключевыми набросками мыслей, надеясь на импровизацию, не очень хорошая идея. Даже если эти мысли сформулированы броско и емко, как, например, I want nothing. С другой стороны, если вы и вправду ничего не хотите, просто игнорируйте совещания и прячьтесь за кофемашиной.