В анекдоте про консультанта, подсчитавшего, сколько овец пасется в стаде, и взявшего за работу молодую овечку, мудрый пастух объясняет нежданному гостю, как догадался о его профессии: «Ты появился, когда никто тебя не звал, хочешь получить плату за ответ, который я давно знаю, на вопрос, который тебе никто не задавал, и к тому же ты ничего не смыслишь в моей работе — отдавай мою собаку, которую ты принял за овцу». Что происходит в кризис? «Пастухи» стали еще более прижимистыми — крупные компании сокращают бюджеты. Но, с другой стороны, именно сейчас бизнес нуждается в пересмотре прежних стратегий, а тут без консультантов не обойтись, какие бы анекдоты про них ни рассказывали. «У бизнеса сейчас очень большое количество проблем, но готовность выделять ресурсы на их решение снизилась, — говорит партнер, руководитель практики бизнес-консультирования PwC Вадим Храпун. — Поток новых проектов с подтвержденным финансированием упал в полтора-два раза».
Стратегический консалтинг наиболее дорогой из всех видов управленческого консалтинга (есть еще операционный, маркетинговый, кадровый). До девальвации рубля, по оценке президента Strategy Partners Group Александра Идрисова, объем рынка стратегического консалтинга составлял $500 млн — столько в год платили предприятия за услуги консультантов. Больше остальных берет «МакКинзи» — $400 000 в месяц за работу команды из пяти человек, у других глобальных игроков цены колеблются в диапазоне $150 000–350 000. Недешево. Такие услуги по карману компаниям с оборотом от $500 млн. После девальвации рубля консалтинговые компании, как и их клиенты, меняют ценники и оптимизируют бизнес. К новым условиям приспосабливаются и международные фирмы, проявляющие гибкость в вопросах оплаты, и местные игроки, на руку которым играет охлаждение отношений России с Западом. Как консультанты сражаются за российский рынок в новой реальности?
Иностранные агенты
После окончания Калифорнийского университета Виталий Клинцов недолго поработал на Уолл-стрит, где познакомился с консультантами McKinsey & Company, и, когда решил вернуться в Москву, над выбором работодателя долго не раздумывал, а сразу пошел в российский офис «МакКинзи». На собеседовании ему предложили решить одну из традиционных задачек для претендентов — оценить количество бензозаправок в Москве. За четыре минуты он выдал три решения: исходя из числа автовладельцев, частоты заправки автомобилей, числа заправок вдоль магистралей и очередей. Особый эффект на экзаменаторов произвели независимые подходы и расчет среднеквадратичного отклонения. Хотя именно это для Клинцова, получившего первое образование в МИФИ в 1986 году, было несложно.
Сейчас Клинцов — управляющий партнер «МакКинзи» в России. Глобальная компания McKinsey & Company — лидер так называемой большой тройки консультантов, куда кроме нее обычно включают Boston Consulting Group (BCG) и Bain & Company. В России у «МакКинзи» тоже лидирующие позиции, среди ее клиентов крупнейшие нефтегазовые («Газпром», «Роснефть», «Лукойл», «Сургутнефтегаз») и телекоммуникационные компании («Мегафон», МТС, «Вымпелком», «Ростелеком»), а также большинство предприятий металлургии и электроэнергетики, банки, включая Сбербанк, производители товаров повседневного спроса, розничные торговые сети.
«МакКинзи», как и большинство международных консультантов, работает с конкурирующими между собой заказчиками. А как же конфликт интересов? «Правила конфиденциальности в этом случае очень жесткие. Формируются независимые команды, исключается возможность «случайной» утечки — например, документы печатаются на разных принтерах, география полетов консультантов становится закрытой информацией», — поясняет представитель компании. Аналогичные стандарты есть и в BCG.
У консультантов принято много говорить о своем бизнесе, но не называя никаких цифр и клиентов. «МакКинзи» не раскрывает размер выручки, цены на услуги и структуру портфеля заказов. «Мы не оцениваем емкость рынка и свою долю, — говорит Клинцов, — и никогда этим не занимались». Всех сотрудников «МакКинзи», по словам Клинцова, волнуют результаты, полученные клиентами. «Вместе мы обсуждаем, что сделали для них и как можем сделать лучше, — вот это мотивирует», — говорит он. Легко быть мотивированным, когда один сотрудник, по данным The Ecоnomist, приносит компании $300 000–400 000 выручки в год.
Московский офис компании считается крупным, здесь работают 220 консультантов, в остальных 61 стране менее 100 сотрудников. По оценке Клинцова, сейчас работа идет в режиме «пиковой загрузки». «Большому количеству клиентов нужна помощь, спрос на решение срочных задач сильно вырос, пришли новые клиенты», — говорит он. Насколько этот спрос платежеспособный? «Консалтинг — такая статья, на которой в трудные времена экономят, ведь количество свободных денежных средств у компаний уменьшается, — признает Клинцов. — С другой стороны, необходимость в услугах консультантов выросла». Что изменилось? По словам Клинцова, клиенты «МакКинзи» все чаще платят по результату — в зависимости от полученного экономического эффекта.
В масштабных консалтинговых проектах эффект может исчисляться миллиардами. По оценке McKinsey Global Institute, в российской экономике наиболее неэффективны инвестиции в инфраструктуру: из затрат в 2013–2030 годах ($1,5 трлн) можно сэкономить $600 млрд. Оптимизация затрат даже на 5–10% — очень большие деньги, если речь идет, например, о повышении эффективности бурения или модернизации нефтеперерабатывающих заводов, замечает Клинцов.
Консультанты PwC в 2011–2012 годах помогли «Ростелекому» оптимизировать закупки, эффект за год с небольшим составил десятки миллиардов рублей. «Как минимум половину серьезных масштабных проектов в последнее время стали привязывать к условному вознаграждению как fee at risk или success fee», — говорит Храпун из PwC. В связи с кризисом эта фирма оптимизировала направление консалтинга и стала предлагать комплексные решения, которые в сумме обходятся клиенту дешевле. Вместе со стратегией реструктуризации и повышения эффективности бизнеса клиенты могут получить его оценку, а также анализ налоговых и юридических последствий.
«Иногда на фиксированную часть приходится менее половины вознаграждения, чем больше мы влияем на процесс реализации рекомендаций, тем больше может быть переменная часть, — говорит на прекрасном русском глава BCG в СНГ Ян Дирк Вайбур. — Мы берем этот риск, потому что уверены в результате». Голландец впервые побывал в нашей стране еще в начале 1990-х как сотрудник металлургической компании и с тех пор не раз убеждался, что Россия — страна удивительных возможностей. В кризисный 2009 год он решился приехать в московский офис BCG, хотя коллеги и друзья отговаривали. Рецессия, замечает он, еще не означает, что консультанты останутся без работы. Одно из востребованных предложений BCG — разработка антикризисных планов, которые помогут клиентам расти потом, когда ситуация в экономике улучшится.
«Наши партнеры просто разговаривают с собственниками и руководителями об их возможностях. Они знают, что есть «МакКинзи», и в развитии бизнеса всегда могут на нас опереться, — рассуждает Клинцов. — На днях мне позвонил бывший клиент, который перешел в другую компанию, но хотел продолжить сотрудничество». Клинцов — живая иллюстрация к книге Итана Расиела «Метод McKinsey», где выходец из этой компании описывает основные элементы корпоративной культуры, заложенные Марвином Бауэром в середине прошлого века. «Фирма», как называют компанию ее сотрудники, не рекламирует свои услуги, но занимается маркетингом. Секрет в том, пишет Расиел, чтобы появиться на сцене в нужный момент. Для этого есть корпоративные издания, конференции и экспертные выступления партнеров в деловых СМИ, а также неформальные контакты и большая армия бывших сотрудников, ставших топ-менеджерами («выпускники»).
Фирма приветствует участие своих партнеров в советах благотворительных фондов и учреждений культуры, так как многие члены этих советов — руководители компаний и потенциальные заказчики. Клинцов — член Попечительского совета Большого театра, куда входят миллиардеры Роман Абрамович, Виктор Вексельберг, Зияудин Магомедов и Алексей Мордашов, а также руководители Внешэкономбанка, ВТБ, «Ингосстраха», «Ростелекома», «Транснефти» и члены правительства.
Стратегия выбора
В 2010 году Александр Идрисов и партнеры продали 75% Strategy Partners Group (SPG) Сбербанку. Госбанк объявил, что за пять лет создаст конкурента глобальным консалтинговым компаниям, реализующего значимые проекты в масштабах страны. Каков результат? «Цель достигнута. Strategy Partners входит в тройку крупнейших игроков на рынке стратегического консалтинга в России. Объем бизнеса за последние четыре года вырос в пять раз», — ответили на запрос Forbes в пресс-службе Сбербанка.
Расценки на услуги SPG на уровне глобальных компаний: от $250 000 в месяц за работу команды из пяти человек. Почему крупнейшие компании готовы платить россиянам, как иностранцам?
«Чтобы построить такой бизнес, потребовалось 20 лет», — говорит Идрисов. Стать профессиональным консультантом в начале 1990-х ему посоветовал немецкий профессор Гюнтер Вайнрих, выходец из консалтинговой компании Roland Berger Strategy Consultants, с которым Идрисов познакомился во время обучения в Немецкой школе управления. К тому времени Идрисов несколько лет возглавлял первый бизнес-инкубатор — Инновационный центр при Академии наук СССР. Поначалу дела шли неплохо, и доход от коммерческих разработок ученых составил порядка $3 млн. Эти деньги Идрисов вложил в стартапы ученых, но проекты оказались убыточными. «Свято верил в науку и ждал, что советские ученые перевернут мир», — смеется Идрисов. Узнав об опыте Идрисова, Вайнрих посоветовал ему давать консультации, как сохранить и приумножить капитал.
Идрисов создал компанию «Про-Инвест-Консалтинг» (сейчас SPG), которая поначалу предлагала клиентам программное построение бизнес-моделей. Однако оказалось, что даже хороший бизнес-план не поможет клиентам, неготовым к взаимодействию с инвесторами. Тогда компания переключилась на стратегическое консультирование среднего бизнеса и заказчиков в госсекторе. Компания разработала пре-IPO- стратегии для группы «Черкизово», группы ГАЗ, концерна «Тракторные заводы» и «Абрау-Дюрсо».
Получить международную экспертизу помог партнер SPG Филипп Модиано, ранее работавший в McKinsey & Company и Arthur D. Little. Он предложил привлечь к работе в проектах зарубежных экспертов. На объявление в британских СМИ откликнулись сотни кандидатов, и два десятка человек впоследствии пригодились. Сейчас международная база экспертов SPG насчитывает более тысячи контактов. В последние годы вместе с SPG клиентов компании консультируют звезды консалтинга, например бывший вице-президент Shell по внутреннему консалтингу Марк Хью, а в госсекторе — команда гуру Майкла Портера из Гарвардской бизнес-школы.
С Портером будущий партнер SPG Алексей Праздничных начал общаться еще в конце 1990-х, во время учебы в аспирантуре Академии госслужбы при президенте РФ. Экспертная академическая дискуссия переросла в долгосрочное сотрудничество в рамках проектов Института исследования стратегии и конкурентоспособности Гарвардской бизнес-школы и основанного партнерами SPG некоммерческого аналитического центра. Сейчас он координирует в России программу Всемирного экономического форума (WEF) по международной конкурентоспособности.
SPG получила несколько проектов национального уровня в Казахстане и два десятка проектов по стратегии российских регионов. В госсекторе SPG занимает вторую позицию после НИУ ВШЭ.
В кризис 2008 года компаниям среднего размера дорогостоящие услуги консультантов стали не нужны, и SPG была вынуждена конкурировать за крупных клиентов с оборотом от $1–2 млрд. Нужен был сильный партнер, и компания решила пойти по пути Roland Berger, выросшей на сотрудничестве с Deutsche Bank. Глава Сбербанка Герман Греф, знакомый с проектами SPG еще со времен работы в Минэкономразвития, оценил идею. Греф проконсультировался с основателем немецкой компании Роландом Бергером, и Сбербанк купил 75% SPG с опционом на обратный выкуп.
Сотрудничество со Сбербанком позволило компании не только пережить кризис 2008 года, но и выйти на новый уровень. Греф содействовал команде SPG в привлечении потенциальных заказчиков, так появился проект с «Ростехом». По словам Идрисова, доля проектов, реализованных с подачи Сбербанка, составляет 15%.
У глобальных консультантов есть неоспоримое преимущество — международная экспертиза, которую обеспечивают специалисты высокого класса, и корпоративная память в виде бизнес-кейсов, хранящихся в офисах по всему миру. У SPG на руках два козыря — международные эксперты и поддержка Сбербанка. Выручка компании выросла до докризисного уровня, среди клиентов появились компании уровня ТНК-BP. Какие перспективы в кризис? «Геополитическая ситуация еще больше обостряет потребность в наличии сильного российского бренда на рынке стратегического консалтинга», — считают в Сбербанке.
Рынок для патриотов
Изолированность российской экономики делает бизнес международных консультантов в России уязвимым. Летом 2014 года депутат Госдумы Евгений Федоров публично потребовал от Следственного комитета РФ расследовать связь между катастрофой в московском метро, унесшей жизни 23 человек, и рекомендациями «МакКинзи». В 2013–2014 годах фирма получила от метрополитена почти 500 млн рублей на разработку стратегического бизнес-плана. Депутат заявил, что американская компания McKinsey уделила недостаточное внимание вопросам безопасности.
Новость об этом появилась в день подведения итогов тендера «Роснефти» на разработку долгосрочной программы развития стоимостью 47 млн рублей. Победителем стала «МакКинзи». Тем не менее политический запрос на ограничение деятельности иностранных компаний в России существует. Федоров и другие депутаты разрабатывали законопроекты, препятствующие работе иностранных аудиторов и консультантов в госорганах и на предприятиях. В январе 2015 года депутаты предложили признать угрожающими безопасности страны международные рейтинговые агентства. С 2014 года ФСБ требует от аудиторов размещать серверы для хранения информации в России и закрыть доступ к этим сведениям зарубежным материнским структурам, в противном случае у них может быть отозвана лицензия на работу с гостайной, что делает невозможным сотрудничество с госкомпаниями.
Участники рынка говорят о существовании негласных указаний госкомпаниям учитывать страновую принадлежность при работе с консультантами и аудиторами. «Госкомпании стараются выдержать общую канву импортозамещения, выбирают зарубежные консалтинговые фирмы только в случаях крайней необходимости», — говорит вице-президент консалтинговой группы «НЭО Центр» Валерий Есауленко. «Импортозамещение в консалтинге оправданно в случае предприятий оборонного комплекса и некоторых госпрограмм. Однако его распространение на все сектора негативно скажется на российской экономике. Появятся корпоративные колдуны, которые начнут принимать стратегические решения по звездам», — говорит Идрисов. При этом он считает, что есть ситуации, когда услуги национальных стратегических консультантов просто необходимы. Ведь «большая тройка» вряд ли поможет местной компании превратиться в глобальную и конкурировать с ее иностранными клиентами на мировых рынках.