В августе 1960 года на церемонии открытия Олимпийских игр в Риме президент Италии Джованни Гронки, наблюдая проходящую перед трибуной Объединенную команду Германии, выразил удивление, обратившись к сидящему рядом президенту МОК Эвери Брандиджу: «Как вам удалось их примирить?» Спортивный функционер, пожилой лысый мужчина в старомодных очках, ответил с самодовольной улыбкой: «В спорте мы это умеем». Это был момент его триумфа. Некогда бедный мальчишка-безотцовщина сидел как хозяин в ложе с президентами и монархами и рассказывал им о своей политической роли посредника между Западом и Востоком.
Любитель
Проживший без малого 88 лет, Эвери Брандидж смог сделать свою долгую жизнь невероятно насыщенной. Ее хватило на несколько биографий — и спортсмена, и преуспевающего в разных сферах бизнесмена, и крупного олимпийского чиновника, и коллекционера восточного искусства. Но достигая всякий раз успеха, в конечном счете Брандидж проигрывал обстоятельствам, и ни одно из его достижений нельзя было считать устоявшимся. Так было и со спортом, в котором он вел долгую и безуспешную войну против профессионализма.
Началось все в бедном пригороде Чикаго, где Эвери рос на попечении родственников, брошенный отцом. Рано осознав, что полагаться он может только на самого себя, мальчик упорно занимался в школе и в университете, избегая соблазнов, и с ранних лет подрабатывал, начиная с классического способа — продажи газет.
Американского подростка невозможно представить без спорта. Брандидж увлекся легкой атлетикой и истово тренировался. Он не хотел специализироваться в каком-то одном виде, а сразу зарекомендовал себя как многоборец. Показывая стабильные результаты, он прошел в сборную США на Олимпиаду 1912 года в Стокгольме, но медалей не завоевал. Вся слава досталась его товарищу по команде индейцу Джиму Торпу. Но через полгода Торпа лишили медалей: в газетах появилась информация, что он играет в бейсбол за деньги. В те годы в олимпийском спорте господствовал жесткий принцип любительства — считалось, что «развлечение джентльменов» свободно от корыстных интересов. Атлеты должны соревноваться ради высоких идеалов, а не зарабатывать этим. История с Торпом аукнулась много лет спустя — Брандидж как глава МОК упорно отказывался посмертно реабилитировать спортсмена, считая, что «незнание — это не оправдание» (Торп объяснял, что не знал, что легкоатлетам возбраняются даже разовые подработки в бейсболе). И тогда пошли слухи, что Брандидж таким образом мстит сопернику, обошедшему его на беговой дорожке.
Получив диплом строителя, Брандидж устроился на работу и быстро поднялся по административной лестнице — в 24 года под его надзором находились проекты на общую сумму $7,5 млн — 3% рынка строительства в Чикаго. В свободное время, чтобы набираться опыта, он посещал стройки других компаний, а также продолжал тренироваться и трижды становился чемпионом Америки по десятиборью.
Решив, что «работать на дядю» более нет смысла, Брандидж в 1915 году в 28-летнем возрасте основал фирму Avery Brundage Company. Заказы пошли один за одним, что даже вызвало вопросы у общественности: как раз тогда дядя Брандиджа стал главным прокурором штата Иллинойс. Сам Брандидж резко отрицал связь своего бизнеса с чиновниками, подчеркивая, что позже отказался работать по заказам госбюджета ввиду возможных махинаций. Но все же первыми его крупными проектами было возведение армейских объектов во время Первой мировой войны. Он даже возглавлял ассоциацию военных подрядчиков.
В 1920-е годы строительство в Чикаго бурно развивалось. Брандидж выдвинулся в число крупнейших строителей города, специализируясь на многоквартирных высотных зданиях. Дома высотой до 27 этажей он возводил за пять месяцев, используя передовые методы строительства, такие как размещение бетонных мини-заводов на стройплощадке. Другими важными направлениями у Брандиджа являлись строительство отелей и офисных зданий. Среди реализованных проектов — и крупнейший в Чикаго автомобильный завод Ford, и бахаистский храм с 30-метровым куполом. На его 60 объектах трудилось до 10 000 строителей одновременно.Параллельно Брандидж активно занимался спортивным движением и в 1928 году возглавил национальный Олимпийский комитет США, сменив на этом посту будущего героя войны генерала Дугласа Макартура.
Крах Нью-Йоркской биржи в 1929 году нанес сильный удар по бизнесу Эвери Брандиджа. Он вспоминал: «Я был разорен, полностью разорен... Мы должны были платить по счетам, но никто не платил нам». Впрочем, катастрофы не случилось: до депрессии Брандидж имел обыкновение при строительстве отелей и бизнес-центров принимать оплату не деньгами, а пакетами акций. Имея эти акции
в качестве отправной точки, Брандидж начал скупать подешевевшие акции крупных отелей и офисных зданий, постепенно консолидируя контрольные пакеты. К 1940 году он полностью восстановил свои позиции как один из крупнейших бизнесменов Чикаго. Ценнейшим бриллиантом в его бизнес-империи стал фешенебельный отель «Ла Салль», в ремонт которого после пожара 1946 года он вложил $200 млн в современных ценах. Брандидж так объяснял свой успех журналистам, которые писали, будто он обладает свойством царя Мидаса превращать в золото все, к чему прикасался: «Не надо быть волшебником, чтобы догадаться покупать акции
и бонды разоряющихся корпораций по нескольку центов за доллар, а затем просто ждать… Главное, я понимал, что потенциально ценно и что — нет».
На 1930-е годы пришлось первое политическое испытание Брандиджа как главы Олимпийского комитета США: он должен был принять решение, ехать ли Америке на Олимпиаду в Берлин, где у власти находились нацисты. Он решительно выступал за участие в играх, и его точка зрения возобладала. Но подлинный триумф пришел к нему после войны, когда, достаточно заработав на жизнь (его состояние оценивалось в $20–25 млн, что сегодня составляло бы $250-300 млн), Брандидж сосредоточился на олимпийском движении. В 1952 году он был избран президентом МОК и оставался им в течение 20 лет. Это были тяжелые годы для олимпийского движения. Началась холодная война, мир был расколот на Запад и Восток. Деньги бросали вызов спорту, который из увлечения превращался в профессию. И если с первым вызовом Брандидж справился, то борьбу со вторым проиграл.
Заняв самый высокий пост в мире спорта, он связывал успех Олимпийских игр с отсутствием «больших вложений», замечая, что в «этот материалистический век самые важные вещи не могут измеряться деньгами, и погоня за всемогущим долларом ведет к катастрофе». По его мнению, «атлет должен состязаться из-за любви к игре, не думая о вознаграждении». Эти слова несколько странно звучат в устах миллионера, известного прижимистостью и скупыми чаевыми, но современный спорт возник именно как развлечение джентльменов. Его любительский характер был догмой в первой половине XX века. Как пишет историк Пол Джонсон, период 1850–1910 годов был эпохой состязаний в среде высших классов. Англосаксонская культура породила большинство известных нам видов спорта. Первопроходцами выступали студенты (тогда почти исключительно дети богатых родителей) и члены клубов. Именно аристократы задавали тон, и возродивший Олимпийские игры Пьер де Кубертен был бароном.
В 1932 году Брандидж входил в состав жюри, которое дисквалифицировало великого финского бегуна Пааво Нурми за одно только подозрение в профессионализме. И грозился дисквалифицировать юную канадскую фигуристку Барбару Скотт, если она примет дар жителей Оттавы — автомобиль. Разрыдавшись, та вернула ключи от машины мэру города.
Сам Брандидж все свои расходы как президента МОК оплачивал из своего кармана. Он всегда выступал против пышного и затратного антуража состязаний. Магнат видел олимпийское движение «свободным от политических интриг и денежных знаков», но обойти ни первое, ни второе не мог. Если политические трудности ему удавалось разруливать, то наполнение бюджета МОК оказалось задачей посложнее.
Как раз в 1950-е годы широкое распространение получило телевидение. Брандидж поначалу отнесся к нему скептически: мол, 50 лет олимпийское движение отлично обходилось без ТВ, обойдется и впредь. Решение вопроса о продаже прав на трансляцию перешло к местным комитетам. В 1956-м Олимпиада в Мельбурне состоялась без телетрансляций, поскольку стороны не смогли договориться о формате вещания. К 1960 году телевизионщики и олимпийские комитеты договорились: картинка в новостях показывается бесплатно, за прямой эфир или полный показ события в записи надо платить.
Продажу прав начали с зимних Игр в Скво-Вэлли — за $50 000. В Риме летом итальянцы заработали уже $1,2 млн. (CBS заплатила $660 000, Eurovision — $540 000.) Тогда же итальянский Олимпийский комитет предложил ввести пятипроцентную наценку на продажу билетов на соревнования, из которых три процента шли ему, а два — МОК, но Брандидж резко воспротивился, усмотрев в этом «неприкрытую жажду наживы». Но хозяева поступили по-своему, а после щедро перечислили часть заработанного МОК, находившемуся в тяжелой финансовой ситуации.
Только после Рима Брандидж начал заниматься телевизионными правами. В последний год своей работы на посту президента МОК (в 1972 году) ему удалось выручить $17,8 млн на Мюнхенской олимпиаде. Ему пришлось смириться с так называемыми компенсационными, которые выплачивались спортсменам, терявшим в заработке во время выступлений. В 1962-м члены МОК приняли это решение голосованием, вопреки своему председателю.
Брандидж не сдавался до последнего. Объектом его ненависти стали горные лыжи, неотделимые от рекламы производителей экипировки и снаряжения. Исключить этот вид спорта из соревнований ему не удалось, зато он смог не допустить к участию в Олимпиаде в Саппоро легендарного австрийского горнолыжника Карла Шранца за спонсорские контракты. Брандидж называл его «ходячей рекламой». Разразился грандиозный скандал, сборная Австрии в полном составе отказалась лететь в Японию. Брандидж в ответ угрожал вообще отменить зимние Игры. Шранц уговорил товарищей все-таки не лишать страну медалей.
Инцидент стал последней каплей, переполнившей чашу терпения спортивной общественности. Брандиджу дали синекуру — должность пожизненного почетного председателя МОК — и спровадили подальше. Затем МОК первым делом либерализовал отношения с производителями спортивной одежды и инвентаря, а за право освещать игры в Москве запросил $100 млн.
Брандиджу было уже не до этого — в 86 лет он вступил в брак с немецкой принцессой, годившейся ему во внучки. Так миру приоткрылась теневая сторона его личности, которую он долго скрывал. Пуританин в молодости, живший в бездетном браке с дочерью чикагского банкира, он в старости окружил себя целым гаремом молоденьких секретарш и спортсменок, сопровождавших его по всему миру. Одна из них, финка, родила ему двоих сыновей, которых он тайно признал, заключив соглашение: получив полмиллиона долларов, мать и дети обязались впредь не предъявлять никаких исков и не претендовать на наследство. Когда же Брандиджа спрашивали, есть ли у него потомство, он отвечал: «У миссис Брандидж нет детей».
Принцесса оказалась сущей Немезидой — если до свадьбы среднемесячные расходы Брандиджа составляли $7500 в месяц, то после — $85 000, не считая бесконечных поездок по лучшим курортам мира и покупок драгоценностей. Накануне смерти управляющий его активами проинформировал Брандиджа, что тот находится на пороге банкротства.
Профессионал
В ноябре 1988 года сын только что избранного президента США Джорджа Буша — тоже Джордж — невесело смотрел на Вашингтон из окна. Мысли его отнюдь не были радостными, несмотря на победу отца в трудной кампании. Ему исполнилось 42 года, но в его жизни не было серьезных достижений, которыми он мог бы гордиться.
За плечами остались Йель и Гарвард, необременительная служба в авиации Национальной гвардии, однообразная работа landman’ом в Техасе (надо было ездить по муниципалитетам, наводить справки о владельцах месторождений нефти и скупать права на них), затем собственный мелкий бизнес в нефтедобыче там же. После падения нефтяных цен в 1986-м ему повезло выйти из дела без убытков. В конце 1970-х Джордж попытался избраться в Конгресс, но проиграл.
Последние полтора года он на правах родственника занимался предвыборной кампанией отца. Но подвизаться в помощниках у папочки — не самое почтенное занятие для 42-летнего человека, особенно в Америке с ее культом selfmademan’а. Впереди маячила унылая перспектива застрять в Вашингтоне лоббистом, использующим семейные связи…
Но все изменил неожиданный звонок бывшего бизнес-партнера, сообщившего ошеломительную новость: Эдди Чайлз, владелец бейсбольного клуба «Техас Рейнджерс», продает команду. Не заинтересован ли Буш в покупке? Собеседник в Вашингтоне подпрыгнул в кресле — такое предложение случается раз в жизни. Ведь для Америки бейсбол больше чем просто спорт или бизнес. Это своего рода квинтэссенция американского образа жизни.
Буш полетел в родной штат для встречи с 78-летним Чайлзом, тертым бизнесменом, прославившимся острым языком. Тот сразу же огорошил гостя: «Ты можешь получить прославленное имя и с ним громадный потенциал. И мне бы хотелось продать клуб тебе, сынок, но у тебя вовсе нет денег»! Цена вопроса составляла $89 млн, причем половину средств следовало найти в Техасе — такой совет Бушу дал комиссионер Главной бейсбольной лиги Питер Юберот.
В те времена бейсбол переживал смену эпох, если прежние главы лиги происходили из ее функционеров, то Юберот был легендарным бизнесменом. Его пригласили стать организатором Олимпийских игр в Лос-Анджелесе в 1984-м, и он провел первую
в историю Олимпиаду, профинансированную частным капиталом, принесшую $250 млн дохода. Такой же подход он внедрял в бейсболе.
Буш отправился к техасскому инвестору Ричарду Рейнуотеру. Тот согласился найти половину необходимой суммы, при условии что Буш соберет другую половину и что партнер Ричарда Расти Роуз будет вторым управляющим. Было решено, что Роуз займется финансами, а Буш станет «лицом» команды, отвечающим за внешние контакты. Необходимые средства удалось собрать (инвестиции Буша составили менее 2%, он взял ссуду в банке, которую затем вернул, продав остававшиеся у него акции нефтяной кампании), и в апреле 1989-го новая команда вступила в управление клубом. «Техас Рейнджерс» переживали на тот момент едва ли не худшие времена. Семь лет из последних девяти «Рейнджеры» заканчивали внизу турнирной таблицы. Но Буш, которому партнеры доверили стратегические решения (ведь именно он создал пул инвесторов) имел амбициозные планы.
Техасский клуб находился на пересечении различных интересов — спортивных, экономических, общественных. Управляющему генеральному партнеру (таков был точный титул Буша) надлежало взаимодействовать с самым широким кругом людей — игроками, тренерами, менеджерами и обслуживающим персоналом (Буш знал по имени всех 500 человек в офисе), болельщиками и фанатами, журналистами, местными чиновниками, руководством бейсбольной лиги.
Он посещал в год 50–60 матчей на родном стадионе, страстно болея и одновременно отслеживая действия игроков, и подписывал в своей ложе пригласительные билеты для детей, которых подводили родители. Там же он принимал заезжих знаменитостей. В ковбойских сапогах, которые он, вытянув ноги, клал по техасской привычке на перила перед собой, Буш являл собой импозантную фигуру, быстро ставшую знакомой болельщикам штата.
Но «наш Джордж» был вовсе не таким простаком, каким хотел казаться землякам. На его плечи свалился тяжелый груз обязанностей. По разнообразию принятия управленческих решений руководство бейсбольным клубом на уровне Главной лиги вполне сопоставимо с управлением крупным заводом или корпорацией средних размеров. В первую очередь следовало перестроить систему продажи билетов. Промоутерские туры по штату (чья территория больше любого европейского государства) занимали большую часть времени. Буш забирался в самые глухие уголки Техаса, где прежде никто из бейсбольных боссов не бывал. Ему же надлежало взаимодействовать со спортивными СМИ. Как писал впоследствии сам Буш, «я научился общаться с толпой и точно формулировать мысли, отвечать на коварные вопросы журналистов о постоянных изменениях в составе питчеров».
Важнейшей проблемой было принятие кадровых решений, не всегда приятных. Специфика командного спорта заключается в необходимости постоянной смены игроков и тренерского состава. Даже когда настало время расстаться с легендарным тренером Бобби Валентайном, ставшим его другом, он нашел для него такие слова, что тот впоследствии голосовал за него на выборах. Удалось без скандала расстаться и с президентом клуба Майком Стоуном, который явно «не тянул».
За контакты с Главной бейсбольной лигой тоже отвечал Буш. В склочном мире бейсбола, переживавшим в тот период острые конфликты (дело дошло до месячного локаута в высшем дивизионе), у Буша совершенно не имелось врагов. Более того, его кандидатура даже рассматривалась для избрания на пост комиссионера Лиги, что в Америке не менее почетно, чем избрание губернатором Техаса. За пять лет при Буше «Рейнджеры» четырежды заканчивали сезон вверху турнирной таблицы.
Джордж Буш улаживал и конфликты, которые были спрятаны от любопытных СМИ, — среди 29 инвесторов «Рейнджеров» возникали острые споры, в первую очередь о том, как повысить капитализацию клуба. Как вспоминал Буш, он предложил повысить стоимость «Рейнджеров» за счет строительства нового стадиона. Команда тогда играла на старом игровом поле, не соответствующем ее уровню. Посещаемость была ниже планируемой именно из-за некомфортного стадиона. Цена вопроса, по предварительным оценкам, составляла неподъемные для клуба примерно $190 млн. Ни один банк не предоставил бы требуемого кредита, ибо его нечем было обеспечивать. Но Буш нашел выход — он ввел в дело городские власти Арлингтона, города, где базировались «Рейнджеры». Арлингтон команда в свое время избрала исходя из требований транспортной доступности. Он находится ровно посередине между Далласом и Форт-Уэртом — крупнейшими городами северо-восточного Техаса, образующими агломерацию с населением 6,5 млн человек.
На переговоры с мэром Буш отправился с очень простым предложением — город оплачивает строительство нового стадиона. Но за «гениальной» простотой стояла сложная схема финансирования и имущественных прав, которую сейчас назвали бы частно-государственным партнерством. «Рейнджеры» предлагали, чтобы город вложил в строительство стадиона $135 млн, а эту сумму получил бы за счет повышения на полцента налога с продаж. Стадион вместе с окружающей землей был бы муниципальной собственностью, находящейся в пользовании у клуба, с опционом на выкуп ее через 12 лет. «Рейнджеры» платили бы $5 млн в год
за аренду плюс делились бы с властями частью прибыли от продажи билетов за счет введения наценки на них в размере доллара. Кроме того, клуб передавал муниципалитету принадлежавшую ему землю под старым стадионом, за что получал освобождение от местных налогов и право на управление строительством.
Буш убедил мэра в выгодности для города сделки — Арлингтон оставался бы крупнейшим спортивным центром штата, привлекающим ежегодно миллионы посетителей, и получал многофункциональный объект мирового уровня. Оставалось убедить жителей города: для одобрения сделки требовалось провести референдум. И тут Буш показал себя мастером пиара. Он посетил крупнейшую афроамериканскую церковь, где рассказал, какую выгоду получит «черный» бизнес от возведения стадиона. Он провел эффектную пиар-акцию, соорудив живую цепь из сторонников проекта вокруг места будущего строительства. Жителям намекали, что клуб может уехать в Даллас, где власти проявили интерес к проекту. В итоге референдум был выигран с результатом 2 к 1. Стадион построили за два года и открыли в 1994-м — как раз к началу губернаторской избирательной кампании Джорджа Буша. Когда на встречах с избирателями его спрашивали о достижениях, он просто показывал им на стадион — одновременно шедевр архитектуры и современных технологий, который включал в себя музей, объекты для детей и офисное здание.
Спустя годы Джордж Буш признавался: «Управление «Рейнджерами» отточило мои менеджерские и политические навыки, умение общаться». Без бейсбольного этапа в своей жизни он никогда не стал бы губернатором Техаса, а затем президентом США. Именно реализация в спортивном бизнесе позволила ему представить себя избирателям не папенькиным сынком, а зрелым и опытным человеком, которому можно доверить власть.
Тогда губернатор Техаса Энн Ричардс не рассматривала Буша всерьез. Но применяя в кампании те же подходы, что и в управлении клубом, Буш смог провести ее в таком темпе, что одержал убедительную победу. Помогло и то, что для земляков он стал олицетворением их гордости — «Техас Рейнджерс». Авторитет Буша не подвергался сомнению — он, например, помнил наизусть всю бейсбольную статистику, а с учетом большого количества «латинос» в Техасе, изучил испанский, чтобы обращаться к болельщикам-«латинос» на их родном языке.
Личная финансовая отдача от бейсбола также была существенной. После продажи «Рейнджеров» в 1998 году за $250 млн Буш, вложивший $600 000, выручил $14,9 млн. Сама мысль о том, что к спорту можно относиться только как к «любительству», показалась бы президенту США кощунственной.
Бизнес
В современном мире спорт — just business, как говорят в Америке. Недаром Брандидж разорился, отрицая прибыль и материальную заинтересованность, и был дискредитирован, а Буш, напротив, обогатился и заработал политический и имиджевый капитал. Для первого спорт был объектом трат, для второго — источником дохода.
Долгая борьба между двумя подходами закончилась победой профессионализма — в 1981 году из Олимпийской хартии было исключено упоминание о любительстве. Высочайшие спортивные достижения требуют от спортсменов полной самоотдачи и ранней специализации. Те виды спорта, которые до последнего отрицали профессионализм, серьезно проиграли. Регби и крикет несопоставимы по популярности и вложенным инвестициям с американским футболом и бейсболом. Изгнав за профессионализм из олимпийской программы теннис и гольф, МОК навредил самому себе и с огромным опозданием исправил эту ошибку.
Сегодня права трансляции на олимпиадах продаются за $2 млрд, а Тайгер Вудс стал первым спортсменом-миллиардером. В производстве экипировки и снаряжения, фитнес-клубах, спортивных СМИ, наиболее престижных видах соревнований наподобие «Формулы-1», футбола, NBA вращаются суммы, сопоставимые с бюджетом крупного государства. И эти цифры не отменяют того факта, что миллиарды людей занимаются спортом по велению души.